記得第一次聽到“教練”與企業(yè)有關系，是在1995年。那是在MBA的課堂上，聽英國一位組織行為學教授提到。當時有耳目一新的感覺，可轉念一想，這也只不過和“情感銀行”、“壓力溢出”等當時許多管理新名詞一樣，是得之于日常生活或其他領域的“舶來品”，估計也成不了什么大氣候。也就沒太放在心上。
不料4年之后在華為公司，我竟然零距離接觸“教練”，公司安排給我一位活生生的教練--華為叫它做導師--他就在我的背后辦公。
華為實施導師制是認真的。每個主管都有給下屬當導師的義務，他們是否升遷，輔導的成就是考核的一個內(nèi)容。華為的導師制不可謂不系統(tǒng)，它都植入公司的績效體系和人才發(fā)展戰(zhàn)略中去了�？墒�，輔導的結果相信連公司都沒有想到：我、我的教練、我的教練的教練都先后離開了公司。
我的離開，部分是因為我的教練和我的教練的教練。幾乎每次在辦公桌旁落定，都會感覺到一雙賊賊的眼盯住我的脊梁骨，那是來自我的教練的不信任的眼光，或者可以理解為一種充滿了防備心理的不信任。
然而在專家看來，沒有信任基礎，教練和輔導就只能淪為走過場的形式。“首先也是最重要的一點是，優(yōu)秀的輔導是一種伙伴關系，而這種伙伴關系是由和諧開始的。”（《企業(yè)教練》P14）根據(jù)該書的觀點，優(yōu)秀的教練必須具備和諧、真實、信任、豐富、熱情、勇氣等品質。
我不會否定導師在幫助我了解公司復雜的通信硬件產(chǎn)品中發(fā)揮的作用。但從我承擔的管理支持的工作來看，對管理職業(yè)的理解力在做好工作中扮演更加重要的角色。而在幫助提高理解力方面，我的導師是力不從心的。即使他力不從心，但只要真實、信任、勇氣，這一段輔導關系仍然可以卓有成效。畢竟，“教練也是一名學習者。”（《企業(yè)教練》P10）
反之，如果不虛心向學，而是出于自己“仕途”的考慮，把被輔導者的創(chuàng)意攫為己有，這樣的教練就不是好教練，甚至連教練角色的基本含義也拋之腦后了：“教練就是那個幫助他人學習知識的人，……這個定義在本質上與權力無關，教練并非（并不一定是）有權有勢的人物。”（《企業(yè)教練》P11、12）
和我的教練一樣，我的教練的教練在輔導關系中也存在自私和缺乏信任的缺陷。作為整個大部門的主管，他的缺陷的沖擊力已經(jīng)不局限于自己的學徒了，所有的同事都不能幸免。
兩位教練都不是合格的教練，或者說還沒有做好當教練的準備。實際上，在當上教練之前，他們應該評估一下（或者公司對他們進行評估）自己的輔導才能。他們可以使用“FIRO-B教練量表”（《企業(yè)教練》P30-33）來衡量自己是否具備一名教練所必須具備的社交能力、控制能力和開放度。
他們?nèi)绻?jīng)過努力，具備了當好一名教練的品質和條件，剩下來就是輔導的流程和方法了。SAGE（圣賢）模型就是一套卓越教練的流程和方法。它由放棄（Surrendering）、接納（Accepting）、饋贈（Gifting）、擴展（Extending）四個循序漸進的步驟組成。放棄是指教練努力把權力和權威從輔導關系中去除的所有活動，以使學徒減輕焦慮，增強勇氣。接納意味著擯棄各種偏見和成見，為學習創(chuàng)造一個安全港灣。（《企業(yè)教練》P20、21）
比較起來，饋贈則是整個教練過程的重點部分，它意味著把某種價值給予另一個人卻不求回報，換句話說，教練們有很多可以分享的才能，當他們把這些才能無條件地慷慨饋贈給學徒時，他們加強了這種輔導關系，并使之健康發(fā)展。但光是教練有滿腔慷慨的熱情還不行，如果學徒?jīng)]有做好接受饋贈的準備，效果就會大打折扣。而放棄和接納正是讓學徒準備就緒的重要步驟。（《企業(yè)教練》P22）
而擴展則意味著將輔導關系延伸，超過預期的界線，把學徒塑造成為一個獨立的、能自我輔導的學習者。（《企業(yè)教練》P22）
離開華為之后不久，我有機會采訪了摩托羅拉，發(fā)現(xiàn)它也早已實施了導師制，也同樣把它納入公司的績效管理體系和人才戰(zhàn)略。但是具體某個導師的教練水平如何，不得而知。但起碼說明了這樣一個現(xiàn)實：“教練”從國外的課堂走進跨國公司，既而進入本土企業(yè)，應該不是一時的管理“流行風”。
企業(yè)在引進導師制時不僅要在宏觀上重視它，把它作為企業(yè)體系的一部分，更重要的是在微觀上提高各級管理者作為教練的輔導技能，畢竟教練/輔導對國內(nèi)的經(jīng)理人而言還是新生事物，是新技能。從這個意義上說，《企業(yè)教練》這本專注于教練本人的輔導方法的書，“旨在成為解決問題的工具”，可謂生逢其時。
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