AAR最早是美國陸軍所進行的一項任務(wù)后的檢視方法。美國陸軍把AAR定義為：“對一事件的專業(yè)性討論，著重于表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，使參加者自行發(fā)現(xiàn)發(fā)生了什么、為何發(fā)生、及如何維持優(yōu)點，并改進缺點。”對美國陸軍來說，使用這種方法的好處是當(dāng)新的理解被產(chǎn)生時，可以馬上響應(yīng)到行動上，他們使用AAR解決了許多問題。美國陸軍使用AAR的成功因素包括：結(jié)構(gòu)化、有目地的對談；打破層級的藩籬；能迅速反映至行動中；將學(xué)習(xí)的成果記錄下來等。在美國陸軍的成功使用經(jīng)驗之后， Analog Devices 公司T&IPD (Transportation & Industrial Products Division)部門產(chǎn)品線經(jīng)理 Curtis Davis為了觸發(fā)各部門團隊內(nèi)與團隊間的學(xué)習(xí)及及溝通，使用了AAR這個可以反映在他們所執(zhí)行工作上、并從中獲得學(xué)習(xí)的方法(Baird, Deacon & Holland, 2000)。Peter Senge等學(xué)者于1999年所合著之The Dance of Change一書，即反復(fù)地提及AAR這個機制達九次之多 (Senge et al., 1999, P.19, 23, 44, 119, 309, 364, 425, 443, 470-77)。
Baird, etc.(2000)指出，AAR是一種個體或群體在行動中能夠反映及學(xué)習(xí)的方法與機制，目標(biāo)是讓人們在行動過程中就能學(xué)習(xí)：了解行動意圖是什么、為何此意圖、意圖是否達成、過程中發(fā)生了什么、可從中得到什么教訓(xùn)、可如何將此教訓(xùn)帶入下次行動中等。
Baird, etc.亦對AAR“不是什么”進行澄清：首先，AAR之目的不是在評定對錯、成敗與獎懲，而是在于學(xué)習(xí)，人們需要相信他們的談話是導(dǎo)向于學(xué)習(xí)，而非作為懲罰之用，AAR與檢討會是不可彼此替代，因為二者各有不同的功能。其次，AAR并非品質(zhì)管理PDCA循環(huán)的替代品。最后，AAR并非進行幕僚分析或群體問題診斷，AAR是將朝向于盡快地縮短行動與學(xué)習(xí)間的差距與速度，是要人們變得更行動導(dǎo)向，而非做更多的分析。
具體而言，開展AAR這樣的活動，其層面有二：(1)設(shè)定層面：誰、在何時、何地、討論什么、進行多久。(2)歷程層面：討論如何進行的程序、促進者(facilitator)如何輔助AAR討論的進行。
Baird, etc.對設(shè)定層面的建議為：(1)誰(Who)：包含所有與這個行動相關(guān)、不分層級的人員，以得到各種學(xué)習(xí)及行動所需的觀點。(2)討論什么(What)：不必每個事件或行動都進行AAR，選擇可從中得到最多學(xué)習(xí)或最有價值的部份進行之。(3)何時(When)：趁著記憶猶新，盡可能在行動之后馬上進行。(4)何地(Where)：在任何有助于開放及學(xué)習(xí)的地方，但別因為選擇地點而耽誤了時間，選擇離行動越近的時間及地點越好。(5)多久(How long)：不能過長，少于一小時較佳，15分鐘亦是適當(dāng)?shù)模珣?yīng)該提供足夠的時間進行完整的討論，讓群體能走到下一個步驟�？傊珹AR的形式可以很正式也可以不正式，但盡量讓行動與學(xué)習(xí)間的循環(huán)時間越短越好。此外，AAR不一定都是問題導(dǎo)向，并非都是為了改善什么或改變什么，而是為了抽取有用的知識，也就是為了學(xué)習(xí)而進行的。
在歷程層面上，Baird, etc.依據(jù)美國陸軍的經(jīng)驗而強烈建議，AAR的討論歷程（前四步驟）最好是根據(jù)結(jié)構(gòu)化步驟來進行，包括：
步驟一：當(dāng)初行動的意圖是什么(What was the intent)
當(dāng)初行動的意圖或目的為何？當(dāng)初行動時嘗試要達成什么？是怎樣達成的？
步驟二：發(fā)生了什么(What happened)
實際上發(fā)生了什么事？為什么？怎么發(fā)生的？真實地重現(xiàn)過去所發(fā)生的事，并不是容易的，人類的知覺與推論歷程是有很多偏誤的，而且不同人所看到的常是不同的。有兩個方法是常被使用的︰(1)依時間順序重組事件，(2)成員回憶他們所認為的關(guān)鍵事件，并優(yōu)先進行分析。
步驟三：從中學(xué)到什么(What have we learned)
我們從過程中學(xué)到了什么新東西？如果有人要進行同樣的行動，我會給他什么建議？
步驟四：可如何將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為行動 (What do we do now)
接下來我們該做些什么？哪些是我們可直接行動的？哪些是其它層級才能處理的？是否要向上呈報？另外，可采三種時間長度來輔助思考︰(1)短期行動-可以被快速采行、并可立即產(chǎn)生效益的行動，(2)中期行動-影響系統(tǒng)、政策、以及組織的行動，(3)長期行動-與基本策略、目標(biāo)、及價值觀有關(guān)的行動
步驟五：采取行動(Take action)
知識是存在于行動中的，知識必須透過應(yīng)用才會發(fā)揮效用，必須產(chǎn)生某些改變才是所謂的學(xué)習(xí)。
步驟六：分享給別人(Tell someone else)
誰需要知道我們生產(chǎn)的這些知識？他們需要知道什么？杠桿性地把“有用知識”有效地傳遞給組織其它“有用的人”。
在AAR的討論歷程中，帶領(lǐng)AAR的領(lǐng)導(dǎo)者其任務(wù)乃是營造與維護一個聚焦、開放、安全、客觀的對話環(huán)境，亦即，領(lǐng)導(dǎo)者的角色是扮演一個促進者(leader as facilitator)，而非答案的提供者。Baird, etc.建議促進者的帶領(lǐng)原則包括 ：(1)依循客觀原則：重現(xiàn)現(xiàn)場所發(fā)生的“真實”，是AAR討論中非常重要、也費時良多的部分，促進者應(yīng)當(dāng)致力于讓“客觀真實”得以浮現(xiàn)，而非依已判斷而下斷語。(2)平衡主張與探詢(balance inquiry and advocacy)：如第五項修練的主張(Senge, 1990)，有效的對話是要能平衡主張與探詢，促進者應(yīng)當(dāng)致力于此。(3)協(xié)助檢視推論階梯(ladder of inference)：如Argris & sch?n( )及Senge(1990)所言，促進者可致力于協(xié)助對話者檢視推論中的跳躍，進行確認、厘清，鼓勵成員說出自己所根據(jù)的信息以及所推論的歷程。(4)協(xié)助不斷地對焦與行動：AAR并不是目標(biāo)管理的協(xié)商歷程，目標(biāo)并不是固定不變的，討論中的焦點、目的、意圖或框架等，常需要不斷地往前修正與重新對焦，而行動則常是修正與對焦的必要過程，因此，促進者要能意識到這樣的行動-學(xué)習(xí)-框架-目標(biāo)等是處于循環(huán)歷程中，而非線性歷程(Argris, Putman, )。
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