擁有精湛的技能才能達到目標
衡量員工發(fā)展層次的尺度
衡量員工發(fā)展層次主要有兩個尺度:能力和意愿。如果把意愿作為橫軸,能力作為縱軸,就可以分出四種不同發(fā)展層次的員工:能力高意愿低的、能力高意愿高的、能力低意愿低的和能力低意愿高的(如圖9-1)。
在四種不同的員工中,有一類員工很特殊,即:能力低而意愿高的員工。這一類員工在現(xiàn)實中是普遍存在的,因為任何員工進行某項工作的時候,都會經(jīng)歷一個從不太懂或者根本不會做發(fā)展到熟悉的入門階段。這類員工身上存在一種優(yōu)勢,他們有的把工作做出色的強烈欲望,積極性很高。針對想做而不會做的員工,企業(yè)應(yīng)該采取教練的方式提升這部分員工的能力。
圖9-1
員工發(fā)展層次圖 為什么要培養(yǎng)下屬
作為一名領(lǐng)導者,不管是業(yè)務(wù)能力有多強,也不管專業(yè)知識有多豐富,只靠領(lǐng)導一個人搞好企業(yè)顯然是不可能的。作為企業(yè),要實現(xiàn)其發(fā)展目標,需要全體員工的共同努力;作為一個部門,有一群精明能干的下屬,能提高團隊的績效,圓滿完成工作任務(wù)無疑是一筆巨大的財富。因此,作為領(lǐng)導者,必須清楚地意識到培養(yǎng)下屬的必要性。
1.培養(yǎng)下屬有利于提高績效
領(lǐng)導和下屬的績效是緊密相連的,因此領(lǐng)導和下屬的關(guān)系是績效伙伴的關(guān)系,下屬的績效直接關(guān)系到領(lǐng)導者的績效。從這個意義上說,領(lǐng)導者培育自己的下屬是非常有必要的。
主管的職責并不是對所有的事情都要詳細規(guī)定該怎么做。如果經(jīng)常性地采用命令式的方式指導下屬,下屬是不太可能有新的發(fā)明和創(chuàng)造的。長此以往,下屬往往在遇到困難的時候就對領(lǐng)導習慣性地產(chǎn)生依賴。而員工缺乏創(chuàng)造性,對于提高工作績效是大為不利的。所以,領(lǐng)導者應(yīng)該意識到,教給下屬的是一種方法或者方式,而不是代替下屬解決具體問題。這就關(guān)系到對于下屬的培養(yǎng)。培養(yǎng)出能干的下屬,領(lǐng)導者在處理事情的時候也就可以省心省力了。
2.培養(yǎng)下屬有利于留住人才
由于更換合格的有經(jīng)驗的員工越來越困難,成本越來越高,所以留住優(yōu)秀員工非常重要。加強對下屬的培養(yǎng),有利于其對企業(yè)的歸屬感,有利于留住優(yōu)秀人才。
獲得人才的途徑雖然很多,例如可以通過各種渠道挖出最優(yōu)秀的人才加入到公司,但如果不注意留住人才,公司的一大批人才也可能源源不斷地流出,這樣做是很不劃算的。所以說“找人才不如留人才,留人才不如造人才”。
將這些人留下來放到企業(yè)中,與其等待讓他在經(jīng)驗過程中緩慢的成長,還不如有計劃地去造就人才。企業(yè)要懂得把“材”轉(zhuǎn)化為“才”,再把“才”轉(zhuǎn)化為“財”,其中,“材”指的是材料,“才”指的是人才,“財”就是財富。在“材、才、財”這三者之間實現(xiàn)轉(zhuǎn)化,才是真正有價值的工作。
另外,對員工進行培訓,相對來說成本較低,風險較小。很多MBA教材上都提到:在人身上投資所能得到最高回報是1:30。所以有人說在人身上投資是風險最小的投資。當然這種培訓應(yīng)該是適當?shù),?yīng)該是適合企業(yè)的需求,根據(jù)需求制訂培訓計劃,再實施計劃,才會行之有效。
3.培養(yǎng)下屬有利于提升整個團隊的能力
領(lǐng)導者本質(zhì)上就是通過別人(包括下屬,包括整個的團隊)來完成工作,團隊的績效好,領(lǐng)導者的績效才可能好。在很多知名企業(yè)中,升遷的條件往往是:所領(lǐng)導的團隊的績效有多好,而不是領(lǐng)導者個人的能力有多強。如果領(lǐng)導者的個人能力非常強,下屬解決不了的問題由領(lǐng)導者自己來解決,這樣的人充其量就是一個超人,但絕不是一個好的領(lǐng)導者。好的領(lǐng)導者扮演的是顧問或知音的角色,懂得讓別人去解決問題。
團隊的績效關(guān)系到領(lǐng)導者的績效。對于團隊,有一些新的解釋,如圖9-2。為此,要針對本企業(yè)的目標來培訓本企業(yè)的員工。培訓并不是無中生有的,如果需要提高的是員工的英語能力,對他們的培訓卻是提高他們的電腦操作技能,這種沒有針對性的培訓是沒有意義的。
培訓應(yīng)該是基于團隊目標的培訓,培訓以后使員工的能力得到提升,來提高士氣。這就是我們給團隊賦予的新的內(nèi)涵。
圖9-2
團隊的新解釋
培養(yǎng)下屬的正確觀念
雖然領(lǐng)導者培養(yǎng)自己下屬的必要性已經(jīng)很明了,但在實際執(zhí)行中,很多領(lǐng)導者還有不少顧慮。作為領(lǐng)導者,應(yīng)該具有以下正確的認識:
1.培養(yǎng)下屬是“水漲船高”而不是“水落石出”
很多領(lǐng)導者都知道應(yīng)該培養(yǎng)下屬,但有的人會擔心:下屬培養(yǎng)起來后,是否會取代自己的領(lǐng)導地位?很多領(lǐng)導者正是出于這樣的顧慮,停滯了對于下屬培養(yǎng)的步伐。實際上,培養(yǎng)自己的下屬是一件“水漲船高”的事情。下屬的能力強,作為領(lǐng)導者也可以跟著學習新的技能,這其實是一種雙贏的結(jié)果。
◆很少領(lǐng)導因出色地培養(yǎng)下屬而被解聘
很少有領(lǐng)導因為培養(yǎng)自己的下屬很出色,就被解聘了。如果你的領(lǐng)導認為你培養(yǎng)了下屬已經(jīng)可以接替你的工作,你就沒有什么價值了,那么這種短視的領(lǐng)導也不值得一起去共事。這樣做等于給別人樹立了一個很壞的樣板,別的人肯定再也不敢培養(yǎng)自己的下屬了。這對于整個企業(yè)來說絕對是一種錯誤。
◆下屬的績效直接影響領(lǐng)導者的績效
領(lǐng)導者如果不想獨自承擔所有的重任,那么就得造就人才。領(lǐng)導者將所有的事情一起攬過來做是不可能的。領(lǐng)導者要懂得抓大放小,知道什么是20%的問題和20%的目標。領(lǐng)導者的成功其實就在于如何最大限度地利用下屬這個資源,利用越充分,領(lǐng)導者的績效也越大,因此下屬的績效直接影響到領(lǐng)導者的績效。
◆領(lǐng)導者獲得更多時間學習新技能,下屬變得更自信與感激
如果每個下屬都完成自己的工作,每個下屬都愿意完成領(lǐng)導者的工作中的一部分,那么領(lǐng)導者就會變得相對比較輕松,就可以騰出更多時間來學習知識、技能,學習下一個職位所應(yīng)該具備的知識技能。這是領(lǐng)導個人往前發(fā)展的開始,而下屬也會因此變得更有自信,更為感激。所以,不管從哪個角度講,培養(yǎng)下屬,對領(lǐng)導者和下屬來說,是一件共贏的事情。
2.領(lǐng)導者自身也曾得到過別人的培養(yǎng)
領(lǐng)導者應(yīng)該培養(yǎng)下屬的另外一個原因:領(lǐng)導者也曾經(jīng)得到過他人的培養(yǎng)而成長。正是因為當初那個領(lǐng)導給了足夠的信任和提拔,今天的領(lǐng)導者才有現(xiàn)在的成就。所以,培養(yǎng)下屬也是領(lǐng)導者義不容辭的責任。從這個意義上說,領(lǐng)導者要以同樣的感恩心態(tài)來對待自己的下屬,鼓勵所有的領(lǐng)導者多培養(yǎng)自己的下屬。
案例
《根》的作者是美國的黑人作家哈利,他曾經(jīng)在他的辦公室掛了一幅畫,畫的內(nèi)容:下面是幾個柵欄,有個木樁子戳在那兒,木樁子上面有一只小烏龜。問題是烏龜怎么爬到木樁子上去的。作者說這幅畫上的小烏龜就是比喻他自己,他今天之所以有這么高的成就,能夠在這小木樁子上待著,那是因為當年有很多的人曾經(jīng)幫助和支持的緣故。他以這幅畫來提醒自己:有了一定成功和地位的時候,也應(yīng)該以同樣的心態(tài)來對待年輕人,輔助他們成長是自己的責任,也是對于曾經(jīng)支持過自己的人最好的回報。
創(chuàng)造成長的環(huán)境
影響學習效果的四個因素
那么如何培養(yǎng)下屬,如何讓學習更有成效呢?影響學習效果的因素主要有四個:學習的態(tài)度、學習的需要、外界的刺激和環(huán)境影響。
圖9-3
學習效果影響因素圖
1.學習態(tài)度
一個員工如果不愿意學習管理課程或者業(yè)務(wù)技巧,那么灌輸是起不了作用的。對于成年人來說,必須告訴他課程的重要性,讓他以積極的心態(tài)來參與學習。態(tài)度決定效果,一個小孩如果不喜歡藝術(shù),即使把他送到巴黎去學畫畫,他也不可能成為畫家,因為他的興趣不在這方面,不可能學好。
2.學習需求
中醫(yī)理論講究缺什么補什么。同樣的道理,如果缺少的是管理方面的知識或者領(lǐng)導方面的技能,那么就更愿意去學習管理和領(lǐng)導的技能。所以,在所有的培訓前,都需要進行訓練需求的調(diào)查,只有弄清楚學習需求,才能做到有的放矢,這是診斷和開發(fā)的問題。
3.外界刺激
有的時候只有良好的學習態(tài)度和學習需求還不夠,還需要給予適當?shù)拇碳ぁT谇‘數(shù)臅r機,給予員工適當強度的外界刺激,有利于增強員工的自信心,提高員工學習的積極性。事實表明,在課堂上經(jīng)常受到老師表揚和鼓勵的學生,學習的積極性會更高,學習效果也比一般的學生要好得多。所以說,適當?shù)耐饨绱碳た梢赞D(zhuǎn)變成員工學習的動力。學習的動力越足,效果也會越好。
案例
著名的快餐企業(yè)麥當勞是個學習型的組織,在這里不間斷的培訓,每個經(jīng)理人每一年都會有超過20個工作日的訓練時間,同時公司也注意創(chuàng)造很好的工作刺激氛圍。每個麥當勞的店長都要到美國去拿到一個證書回來。在麥當勞有規(guī)定:到芝加哥去學習的時候,主要功課的平均成績每門達到90分以上,就能獲得校長獎。對于拿到校長獎的員工,工資待遇很好,而且還會在全公司范圍內(nèi)通報表揚。這對員工來說是一種很大的榮譽;如果在美國學習期間能拿到杰出貢獻獎,回來以后加三個月工資;如果在每年的經(jīng)理年會期間拿到熱漢堡競賽的獎,就給予股票獎勵。麥當勞采用這種方式來刺激員工學習,達到了良好的效果。
4.環(huán)境影響
一家企業(yè)究竟能夠給自己員工的學習和培訓創(chuàng)造什么樣的環(huán)境,直接影響到員工的學習效果。如果企業(yè)不具備這樣的學習環(huán)境,就很難在員工培訓方面有所收獲。領(lǐng)導者必須在這一方面為下屬的成長和發(fā)展創(chuàng)造一種成長的環(huán)境,激勵員工的學習動機。
創(chuàng)造教練的氛圍和環(huán)境
領(lǐng)導者在為下屬的成長和發(fā)展創(chuàng)造有利環(huán)境的過程中,需要注意激勵員工的學習動機。塑造企業(yè)的良好學習環(huán)境,建立學習型組織,關(guān)鍵是看企業(yè)給員工創(chuàng)造的是什么樣的學習氛圍。在一個熱火朝天的學習氛圍里,大家都在學習,不學恐怕就要落后,員工就有了危機感和緊迫感。這時候,避免落后就是員工努力學習的動機。
對于一家企業(yè),要想持續(xù)地保持領(lǐng)先,就必須讓自己的人才始終保持優(yōu)秀,就必須讓企業(yè)的培訓保持領(lǐng)先。在這些方面,國外很多優(yōu)秀的企業(yè)都有自己的大學,國內(nèi)的很多企業(yè)做得還遠遠不夠。
為了在企業(yè)中塑造良好的學習環(huán)境和氛圍,需要從以下三個層面來做工作:
圖9-3
學習環(huán)境影響因素示意圖 1.企業(yè)層面
◆提供行政支持(計劃?預(yù)算?教室?設(shè)備?機構(gòu))
企業(yè)對創(chuàng)造員工成長環(huán)境的有力支持表現(xiàn)為提供充分的行政支持。具體有:制定培訓計劃、提供培訓預(yù)算、建設(shè)培訓所需的教室和設(shè)備以及建立專門的培訓機構(gòu)。企業(yè)的領(lǐng)導如果沒有這方面的新觀念,企業(yè)的成長速度將會受到很大限制。因此,企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)培訓的傳統(tǒng)和學習向上的企業(yè)文化。
◆配備全職或兼職培訓師
具有豐富知識和培訓經(jīng)驗的專業(yè)培訓師,會直接影響培訓的質(zhì)量。不合格的培訓師可能對企業(yè)的實際需求不夠了解,經(jīng)驗不豐富,很難產(chǎn)生良好的培訓效果。領(lǐng)導者意識到培訓的重要性,但沒有聘請專業(yè)的培訓師,培訓效果也不會明顯。這實際是對培訓前期投入資源沒有充分利用。
另外,企業(yè)的領(lǐng)導者應(yīng)該將自己培養(yǎng)成一個培訓師。這樣,領(lǐng)導者自身了解熟悉了具體情況,才會對培訓部門更加支持。
◆取得訓練資訊,引進實用課程
在如今資訊高度發(fā)展的時代,市場信息瞬息萬變,企業(yè)的落后往往是由信息的不對稱造成的。企業(yè)的領(lǐng)導者尤其需要關(guān)注本行業(yè)的最新發(fā)展動態(tài),積極取得最新的訓練資訊,及時地更新落伍的培訓內(nèi)容,根據(jù)企業(yè)不斷發(fā)展的需要引進實用課程。只有不斷更新觀念和培訓課程,才能保持企業(yè)在培訓方面的領(lǐng)先優(yōu)勢。
2.員工層面
企業(yè)培訓的對象是員工,員工是企業(yè)培訓的直接參與者。企業(yè)領(lǐng)導者對員工加強培訓的最終目的是獲得更高的績效增長。實踐工作是檢驗培訓效果的最好方法。因此,實施培訓后的跟蹤,對于考察員工培訓效果和技能的提高是極為必要的。
對于領(lǐng)導人的課程也是同樣的道理,不同的人接受培訓課程后的感受不同,真正的收獲在于在今后企業(yè)的領(lǐng)導實踐中不斷理解體會課程的內(nèi)容,這樣才能真正體現(xiàn)課程的價值。培訓的效果可能是很直接的,也可能通過潛移默化的方式影響工作。
從員工層面上講,績效反饋的情況直接影響到領(lǐng)導者對培訓的重視。如果員工學習培訓課程以后有很大的提高,領(lǐng)導者將樂于培訓下屬。在培訓效果不明顯的情況下,領(lǐng)導者應(yīng)該反思培訓工作是否正確,是否在培訓結(jié)束后實施跟蹤。
3.各級領(lǐng)導者的重視
各級主管和各級領(lǐng)導者對于企業(yè)學習環(huán)境的塑造同樣具有很大影響。企業(yè)最高決策者的態(tài)度受到各級主管或領(lǐng)導者對培訓重視程度的影響;各級主管或者領(lǐng)導者時刻注意督促下屬員工學習提高,適當給予員工鼓勵,也直接影響到學習環(huán)境。所以這三個不同的層面都在不同的程度上影響到學習的環(huán)境,最終影響到學習的效果。
自檢
作為企業(yè)的領(lǐng)導者,如果企業(yè)中員工的計算機應(yīng)用能力不足,并因此嚴重影響到了工作效率,針對這個情況,請你制定一個培訓計劃來改善這個問題。
讓下屬稱呼你為“教練”
什么是教練
教練的職責是提供支持和指導,而不是非創(chuàng)造高度情緒化的局面。教練工作的原始目標在于開發(fā)隊員的技術(shù)和能力,幫助隊員調(diào)整好個人狀態(tài)。
新型領(lǐng)導者應(yīng)成為出色的教練,全神貫注地開發(fā)隊員的能力和意愿,而不僅僅是記錄員工的表現(xiàn)。
1.教練應(yīng)該非常關(guān)注員工的職業(yè)生涯
教練應(yīng)非常關(guān)注員工的職業(yè)生涯。企業(yè)中的每一名員工都希望能在事業(yè)上有所發(fā)展。領(lǐng)導者應(yīng)該注意傾聽員工的個人發(fā)展目標,制定一份員工發(fā)展的計劃表,對企業(yè)員工的教育狀況都做到心中有數(shù)。教練隨時關(guān)注每一位員工的工作狀態(tài),為員工的工作表現(xiàn)建立秘密檔案,在員工被提拔之前給予適當?shù)呐嘤枴?/p>
2.教練應(yīng)該根據(jù)員工的業(yè)績找出需要加強的培訓項目
員工在工作能力方面總難免會存在一些不足,因此需要根據(jù)員工的業(yè)績找出需要加強的培訓項目。如果員工跟顧客談話的時候出現(xiàn)問題,則需要加強溝通的技巧,加強談判課程方面的培訓。對于不同的人有不同的技能要求,領(lǐng)導者應(yīng)該清楚地了解員工需要培訓的內(nèi)容,針對實際需要培養(yǎng)員工的能力。
3.教練應(yīng)該給予員工培訓前的輔導
員工在每次培訓之前,領(lǐng)導者應(yīng)該給他們進行輔導。事先將培訓課程的優(yōu)點透露給員工,提前調(diào)動員工學習的積極性,然后說明培訓所需的準備工作,以及課程結(jié)束必須完成的目標。談話的時間不需要太長,要能給員工留下深刻的印象。
部分領(lǐng)導者忽略給予員工培訓之前的輔導,沒有把培訓當成很重要的工作。新型的領(lǐng)導者將培訓工作放在很重要的地位,更愿意做一名教練的角色。培訓過程中,注意不要打斷員工的學習,要找人接替他的工作,讓正在培訓的員工專心致志地完成學習。
4.應(yīng)該在培訓后聆聽員工的感受,協(xié)助受訓員工制定課后目標及行動計劃
培訓是需要有效果的。培訓之后,領(lǐng)導者務(wù)必要向受培訓的員工詢問課程的學習內(nèi)容。
領(lǐng)導者應(yīng)該讓員工根據(jù)培訓內(nèi)容確定一個目標和行動計劃,完成目標之后,對完成情況提出評估性的建議。企業(yè)的培訓中心以此作為考核的依據(jù),頒發(fā)象征畢業(yè)的證書。這實際是對員工努力結(jié)果的承認和對員工的激勵。
5.給予員工充分的學習時間
作為教練,應(yīng)該注意給予員工充分的學習時間。員工平時的工作一般都很繁忙,學習的時間相對較少。企業(yè)發(fā)展越久,積累的經(jīng)驗越多,員工需要掌握的信息就越多。因此,必須保證員工每天都有一定的學習時間,在這段學習期間之內(nèi),員工之間可以互相分享各自所獲得經(jīng)驗,從而做到優(yōu)勢互補。
自檢
在麥當勞工作的所有見習經(jīng)理,每天都有兩個小時的學習時間。麥當勞的運營訓練手冊被稱為“麥當勞的圣經(jīng)”,簡稱OT。麥當勞創(chuàng)業(yè)初期,這本書只有幾頁紙,到今天已經(jīng)發(fā)展到很厚,每年都更新。它是所有麥當勞人員工作的指南,告訴你每個工作崗位怎么去做,怎么開員工座談會,怎么開員工大會,溝通按什么樣的渠道,解決客戶溝通按什么方式,這是所有人的圣經(jīng)。
閱讀完上段文字,作為企業(yè)的領(lǐng)導者你有何感想?思考你在作為領(lǐng)導者的過程中,是否扮演了教練的角色?教練扮演得是否合格,還有什么需要改進的地方?
通過訓練改變行為
1.行為演變的過程
圖10-1 行為演變過程圖
每位下屬要改變其行為的時候,需要關(guān)注的有:知識、技能和態(tài)度。這也被簡稱為ASK,A是態(tài)度,S是技能,K是知識。知識、技能和態(tài)度三個層次重疊的地方就形成了行為。因此,改變行為就必須從知識、技能和態(tài)度這三個層面改變起,如圖10-1。
行為需要不斷重復演變而成為習慣。一次兩次的行為只能是單一的行為而不能成為習慣。習慣養(yǎng)成之后很難改變,因此好的習慣應(yīng)該一開始就應(yīng)培養(yǎng)。員工剛剛進入崗位時,應(yīng)該進行培訓。在最佳的培訓時間內(nèi)培訓,有助于防止壞習慣的養(yǎng)成。
2.培育下屬的PDCA原則
培訓下屬應(yīng)遵循PDCA的原則。其中P(Plan)是做計劃,D(Do)是實施,C(Check)是檢查,A(Action)是采取行動。
作為領(lǐng)導者,從開始就要制定培訓計劃和預(yù)算,接著要執(zhí)行所制定的計劃,然后檢討培訓是否達到最大效果,最后才是安排強化的作業(yè),采取行動,把學到的東西能夠真正派上用場。如圖10-2所示。
圖10-2 PDCA原則示意圖
3.兩種訓練方法
培訓的目的是使所有員工和管理人員掌握必要的技能,以便在各種環(huán)境下彼此之間或與客戶之間更加有效地交流。教授的內(nèi)容有很多,例如人際交往的技能、積極聆聽、指導和反饋等。
訓練的方式和方法有很多種,有職前訓練的方法和在職培訓的方法,還有發(fā)展訓練的方法。從另一個角度講,訓練方法分為在崗培訓和脫崗培訓。
◆在崗培訓
在崗培訓指的是不專門開設(shè)課程教室等,在工作崗位上比較有經(jīng)驗的員工帶著,邊工作,邊在實踐中學習技能。
◆脫崗培訓
所謂脫崗培訓,就是指暫離工作崗位一段時間,專門集中時間進行培訓。主要在課堂中進行。
教練的四個步驟
1.確立培訓需求
在確定培訓需求時需要考慮的是:目前員工處于何種層次和水平,以及未來對他的期望又是何種層次和水平,F(xiàn)實的水平和期望水平的差距就是培訓的需求。
教練的責任是找出需求所在,根據(jù)需求制定培訓計劃。培訓計劃應(yīng)該包括培訓的項目、方法、所需要的資源、時間、老師以及誰來追蹤培訓結(jié)果等。如圖10-3。
圖10-3 培訓需求示意圖
2.教練的四個步驟
制定了培訓計劃之后便是實施教練的過程。教練的過程可以分成四個步驟:第一步準備,第二步呈現(xiàn),第三步試做,第四步追蹤。
◆準備
培訓的準備工作包括:準備教材、準備設(shè)備、準備時間、準備場地和準備學員。作為一名教練,必須要清楚被教練的對象。教練的責任是讓被教練的對象放松。一個人在緊張狀況下學習很難學好,越緊張學習效果越差。
◆呈現(xiàn)
呈現(xiàn)最重要的一點就是:要講究的是標準,而不是速度。教練的目的并不是要向下屬顯示自己的了不起,教練的本質(zhì)工作是要把別人教會。能干但教不好別人的教練并不是一個好的教練,教練很重要的特征是強調(diào)高標準。呈現(xiàn)的過程,就是把所教的內(nèi)容進行分解,讓學習者看清楚并能領(lǐng)會。
◆試做
呈現(xiàn)完后,學習就應(yīng)該試做。只有試試看,才能檢驗學習者是否已經(jīng)理解領(lǐng)會。學習者在試做的時候,教練者要隨時認可學習者的進步,運用鼓勵性的言語促進學習者的積極性。
耐性是教練的重要特征。每個人的學習能力和接受能力都存在差異,學習的進展有快有慢。教練應(yīng)該有耐心地安慰員工,逐步引導員工做得越來越好。鼓勵性的安慰將促使學習者做得更好。
◆追蹤
教練的第四步是追蹤。企業(yè)的標準的下降,往往是由于追蹤不夠造成的,領(lǐng)導者必須加強追蹤。通過不定期追蹤的方式,維持企業(yè)的標準,否則標準很難維持執(zhí)行。對于多次不符合標準的員工,應(yīng)該取消其崗位資格,這是優(yōu)勝劣汰的體現(xiàn)。
案例
麥當勞每月都對員工進行不通知的追蹤,檢驗員工是否嚴格按照六個步驟進行工作。符合標準的,用打勾的方式表示已經(jīng)通過檢定;如果沒有按標準行事,將會當面提出工作過程中為何沒有按照公司的步驟進行。如果在追蹤的時候少了一個步驟,就打一個叉。如果有第二次不符合標準,即使以前通過了崗位資格認定,那么崗位資格將被取消。用這種方式每個月進行不通知的追蹤,六個步驟一個不能少。
要想維持標準,就必須不斷地追蹤,否則執(zhí)行標準就會慢慢打折扣。麥當勞正是用這種方式維持了自己的標準。
本文來自:逍遙右腦記憶 http://m.yy-art.cn/jiaolian/11067.html
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