當斯蒂芬，雷德格雷夫和馬修·品森特奪得英國奧林匹克雙人劃船比賽金牌時，他們并不是第一次加入這種劃船競賽。毫無疑難，他們曾在腦海中無數(shù)次地演習過這次比賽。他們不僅僅獨特訓練過怎么配合，而且還在精力上互相響應，形成了一個嚴密的團隊。如果他們不能互相支持，不能協(xié)同作戰(zhàn)，就不可能博得這次成功。最成功的運發(fā)動會認識到：自己不僅需要進行技術上的訓練，而且需要進行精神上的配合；要在技巧上，在外部獲得勝利，就要先在精神上，在內(nèi)部取得勝利。內(nèi)部如果涌現(xiàn)任何問題，就會影響到外部的表現(xiàn)。
公司團隊的績效同樣取決于團隊成員腦海里的主意。團隊的外在表現(xiàn)是其內(nèi)部狀況的體現(xiàn)。
看看你所在的團隊——你的項目組、你的管理團隊、你的公司、你的家庭或你的社團,激發(fā)無限的潛力之：生理狀態(tài)??卓越的捷徑。你在思考每個團隊的時候，看到了什么？聽到了什么？感觸到了什么？這些團隊的內(nèi)部狀態(tài)是你所希望的樣子，還是與你的盼望不一致？當你想到這些團隊時，是感到滿足、鼓舞，還是絕望、反感？恰是這些內(nèi)部表征決定著你在團隊中將得到的實際休會。
你就是團隊
你就是團隊，你就是家庭。你的影響來自于你的心坎。只有先影響自己，你才能影響周圍的其他人。不先改變自己，就無法改變別人。你惟一能改變的、能帶來差異的方面，是你對事物的過去、現(xiàn)狀和將來的認識。
因而，要管理內(nèi)部團隊，第一步是要找到你真正希望的團隊工作方式和團隊成員的彼此關系。想想你希望看到這個團隊是什么樣子，你希望它在別人眼里是什么樣？想想你希望團隊成員以什么方式互相溝通。你希望團隊成員怎樣與別人溝通，你希望別人怎么形容這些團隊成員？你希望團隊能給你什么感覺，希望團隊成員彼此之間能激發(fā)出什么感情，與別人之間呢？你想到什么，就會得到什么，囚此設想出你真正希望的結(jié)果和情況的能力是成功的要害因素之一。
滿足個人需求，同時實現(xiàn)公司目標
一個出色的團隊，其成員一定會相互支持，盡力而為地滿意別人的需求。人們通常的觀點是：知足每個人的需求并同時實現(xiàn)公司目的是不可能的。但事實正好相反。對卓著團隊的模仿讓我們領悟到：那些激勵團隊成員互相支持和輔助的團隊，不僅能讓其成員對團隊堅持高度的虔誠，而且實在現(xiàn)公司目標的才能要遠遠超過相似的其余團隊。
努力滿意別人的需求，象征著你首先要曉得他們須要的是什么。對方可能會給你以暗示或一些線索，但通常不會很明白地表白出來。最勝利的團隊可以清晰地知道他們的需求，而且可以機動地進行調(diào)整以適應這些需要。
直接的詢問并不必定能得到你想要的答案。如果有人希望你告知他，他讓你做的那件事的結(jié)果是什么，那可能是因為他需要從你這里得到反饋以確定那件事已經(jīng)美滿完成了。你的團隊中可能有這樣的成員，其需求是對他所管理地域的自主權(quán)，那么他對自主權(quán)相干的東西會非常敏感。你的團隊中還可能有另外一類的成員，他們會通過對自己工作的嘉獎來斷定別人是怎么評價自己的。這種獎勵也許并不是金錢上的，而且請不要簡略地議為一個人眼中的褒獎會被另一個人接受。你建立這些特定標準的能力將決定你所在團隊中每個成員對你的滿意水平。
發(fā)明需求
幻想情況下，每個團隊成員都細心思考過自己的需求，而且能表達出來——但這種情況真實 未審太不可能了。如果每個團隊成員都能做到這點，那么就只要要聽他們說出各自的需求，而后尋找支持和滿足這些需求的方式即可。
最蹩腳的情況是：只有當對方的需求沒有被滿足時才發(fā)現(xiàn)。例如，你是否閱歷過這樣的局面：當你的共事怒發(fā)沖冠或單獨生悶氣時，你卻茫然手足無措？從他們的表現(xiàn)中，你能肯定他們的需求沒有被滿足，但他們的這種表達方式是不利于健康的。其他不利于健康的方式還包含：大發(fā)性格、惱羞成怒、郁郁不樂、憤世嫉俗等等。但愿你并未遇見過這些情形，只管它們在很多家庭團隊和公司團隊中并不少見。這些表達情緒的方式徒然損耗了組織要實現(xiàn)目標所需的精神和能源。
然而，這些也是可供研討的線索。每當這些情況行將產(chǎn)生時，應該立刻想到以下問題：“你的反應是什么？”，“你現(xiàn)在需要什么？”�；蛘�，根據(jù)你所愿望的成果或反響，想一想“要取得你盼望的反映，例如對方說‘請給我以支持，或‘請為這個名目出點力’，你需要做什么？”對任何一個新的團隊來說，最理想的是一開端就明確各個成員的需求。很可能每個人都不知道自己需要些什么。這是一個需要連續(xù)進行的過程，因為每個人的需求會一直改變,NLP。對那件事，你認為重要的是什么？
你可以用以下問題來斷定團隊中每個成員的需求：“對那件事，你認為最主要的是什么？”“那件事”可能是人們的某次訊問，或抒發(fā)出的某個觀點，或做出的某個決議。事實上這個問題的謎底可能千奇百怪，例如“贊美”、“內(nèi)在意思”、“成績感”、“被器重的感到”、“能自在地做出自己的取舍”、“尊重”等等。
我們曾會面過一個大型組織的員工，由于該公司績效評估系統(tǒng)的引入方式不當，這些員工正以罷工相要挾，經(jīng)理認為他們的不滿是因為工資的緣故，而依據(jù)我們的考察，這些員工最在意的是自己是否受到尊敬和關懷。其中大局部員工所渴求的尊敬與關心，只不外是當他們穿過走廊時上司能跟自己打召喚，或當他們成功實現(xiàn)某項工作義務時上司能表現(xiàn)感激。
通過不斷地詢問“對于那件事，你認為最重要的是什么？”你會發(fā)現(xiàn)對方將終極或通常是很快地暴露出他們的中心價值觀。這些核心價值觀體現(xiàn)了他們希望得到滿足的需求，無論那些需求是什么。
許多需求表達得都很抽象和抽象。對于各個詞語，每個人都有自己的理解。例如，一個人對“有意義”的理解就可能與另一個人不盡相同。要確定對方所表達的奇特含意，你需要問清楚“當你認為／認為自己過得有意義／被看重／很自由時，你指的畢竟是什么？”只有搞清楚了對方的權(quán)衡尺度，你才算真正懂得了他們的需求。例如，要是對方說：“如果我天天上班時至少會大笑一次，每周至少有時問跟某個同事一起共進午餐，那么我就感到生涯很有意義。”這就是他的詳細需求。
排除隔膜
當上例中的總經(jīng)理嘗試著與常駐海外的經(jīng)理進行討論時，他們的交談最后老是會不歡而散。因為他們來自兩種完整不同的文明，有著完全不同的交流風格，這種差異不僅存在于他們倆之間，還存在于管理團隊的其他人之間。
他們的交談通常是：
“比爾，我想跟你談談我們公司的發(fā)展方向。”
“好啊，我對此有無比豐盛的經(jīng)驗。事實上，我在以前的那個公司時，我們所肯定的發(fā)展方向是……”
“噢，是的，我很明白你在以前那個公司的教訓，但在咱們當初這個公司，我以為應當采用一種不同的方法。”
“我很理解，也很支撐你。但我認為好好剖析以前工作中的得失，可以得到十分有利的經(jīng)驗教訓，這樣當前咱們在做同樣事情的時候就不會犯雷同的過錯了．”
“我生機咱們的思維都能不受過去那些工作的影響，還是讓我們開展新的藍圖吧。猜測一下今后兩年內(nèi)我們的工作目標，這樣我們才能更好地評價過去所取得的結(jié)果,改變個人歷史和組織（一）。”
“我切實很惡感你的提議！從前的工作怎么會影響我們的思維？你的話太傷人了！”于是，很快這次交談就會不歡而散，雙方的間隔比以前更遠了。
這里出現(xiàn)了什么問題？兩個人都絕不保存地展現(xiàn)出了各自的風格�？偨�(jīng)理的目標取向是將來，他愛好瞻望將來，試圖從全局的觀點來計劃公司的發(fā)展方向。而那位海外經(jīng)理則喜歡追憶過去，他通過感覺來形成自己的觀點，并口無遮攔地表達出來。他們的交流風格顯然是相悖的。難怪他們會對彼此感到掃興，無法理解對方。
意識到構(gòu)成不同作風的因素
因為風格的不同而導致溝通的失敗是當今良多團隊廣泛存在的問題。然而，只有團隊成員意識到形成各自不同風格的因素是什么，那么他們通常會對彼此更為容忍和理解。第6章對這些不同風格進行了具體的論述。你能夠調(diào)劑本人的交換風格，尤其是你所說的話和談話的方式，從而適應答方的風格。這樣，你就有更多出機遇讓他們懂得和接收你所說的話。造成不同風格的因素是人們做以下事件的差別：
·關注的是問題還是未來的目標。
·是受情感的影響和安排還是能抑制情緒，客觀地對待事物。
·重視的是看到、聽到還是感覺到的東西。
·留神的是不起作用的或未曾表示的東西，還是起作用的或已經(jīng)表現(xiàn)出的貨色。
·尋找對方與自己相反或不同的東西，還是尋找相同或類似的東西。
·程序化、面向體系跟進程，仍是基于一系列隨機的抉擇或選項。
·思考和交流方式是全局的、形象的，還是部分的、詳細的。
·注意的是過去、現(xiàn)在還是未來。
·面向本身、關注事物對個人的影響，還是面向別人、關注事物對他人的影響。最具影響力的團隊成員，是那些盡力調(diào)整自己所說的話以及說話方式，去適應交流對象的人。
建立團隊關系
友愛關系式貿(mào)易成功的必要條件“建立團隊關系誠然很好，但我們不能為此就義那么多時光。”一位商業(yè)人士最近剛跟我講過這句話。我對與此類似的觀點覺得異常驚訝。由于在我看來，只有建立好關聯(lián)才干發(fā)展商業(yè)運動。跟任何人做生意的一個前提前提是建立親和力。沒有親和力，你就缺少進行任何類型交流的基本。而一旦你具備親和力，要做任何事情都是可能的。
正如第10章所闡述的，親和力是參加到對方所處的情境之中，從而建立起一種信賴與尊敬氣氛的能力。與你自己建立協(xié)調(diào)的關系也很重要，因為這樣你的思維、語言、舉動、信心和態(tài)度就能一致起來。
獨一能建立親和力的人就是你
惟一能建立親和力的人就是你。我曾向一個感到無法與其老板共事下去的經(jīng)理闡述過這一觀點。他反詰我為何他的老板不用為此付出努力，我答復說因為他不能取代你。如果我與他的老板念叨相同的話題，我也會保持同樣的觀點——建立親和力是每個人自己的義務。你只有轉(zhuǎn)變自己，能力影響四周的人。如果你冀望或等候別人做出改變，你就只能始終等下去。你樂意傻等嗎？我想應該不會。種瓜得瓜，種豆得豆，你要言傳身教。如果你為建立親和力付出了努力，對別人來說這就是一種鼓勵，他們也可能會仿效你。也許這并不會很快見效，對某些人甚歪沒有任何后果，但你別無挑選。
興許有些征詢?nèi)撕团嘤栒邥h你通過匹配與你的交流對象的肢體語言來樹立親和力。我認為假如你僅僅是孤破地應用這一方式，不免太浮淺了。但是，如果有人匹配或模擬你的行動，那表明你已經(jīng)具備了親和力。
在一個團隊中，如果你努力匹配其他團隊成員的價值觀，那就更可能建立起親和力。所以，如果你贊成團隊的核心價值觀以及公司發(fā)展的癥結(jié)因素，將會對你非常有益。
如果我說只有一家公司可能呈現(xiàn)上述類似的案例，那確定是違心的。就拿一家著名國際性銀行的子公司的高層治理團隊來說吧。這個團隊就決定抽出一個周末的時間來解決一個辣手的問題：找到一個能讓大家團結(jié)一致的方式，甚至只要能使他們驚魂未定地在會議室里呆上足夠長的時間就行！
我被請去為他們謀劃這個周末的活動。我的一個建議起到了顯著的作用：他們從別人身上看到的東西其實就是他們自身的反應，如果意識到這一點，他們就能把持自己在團隊中的表現(xiàn)，從而影響全部團隊。因為他們都為團隊無奈團結(jié)一致的局勢深感擔心，所以他們對于貫徹這種思維辦法非常踴躍，于是奏效也很快。他們不再互相埋怨，而是越來越為對方著想。他們吏多地尋找自身的起因，而不是歸罪于他人。這個團隊中的每個成員都接受了類似的培訓�？偨�(jīng)理此時表現(xiàn)出來的樂于學習、開朗開放、敏感過細的品德，使團隊的所有成員深受觸動。管理團隊中以前存在的緩和氛圍打消了,成長和變化的故事（三），在探討中他們學會了去觀賞別人的看法。有趣的是，他們還常常當眾夸贊別人。
過了一些天后，我收到他們的一個電話，說他們已經(jīng)在周一舉辦了一次會議，經(jīng)由友好的協(xié)商成功地制訂了公司歷史上第一個策略規(guī)劃。沒有一個人提前離席，會議氣氛活躍熱鬧，大家集思廣益，解決了許多遺留問題。
本文來自：逍遙右腦記憶 http://m.yy-art.cn/nlp/26708.html
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