清楚本人的成見(jiàn)
如果你具備可能接受別人觀點(diǎn)，也就是能夠采取第二人稱定位的能力，被你施展得太過(guò)分，并且你也迷失了對(duì)你而言是相稱主要的第一人稱定位，那么可以接受他人觀點(diǎn)的能力就會(huì)變成一種負(fù)債。人們是有可能會(huì)過(guò)于體貼的。然而，在貿(mào)易上,催眠減肥法到底靠不靠譜？，人們會(huì)發(fā)明不大輕易進(jìn)入第二人稱定位、這并不是因?yàn)槿藗儾粫缘脩?yīng)當(dāng)如何進(jìn)入第二人稱定位，任何因?yàn)榭雌佣艿襟@嚇、認(rèn)為高興和深受激動(dòng)的人，就都已經(jīng)跟著劇中人進(jìn)入了第二人稱定位。是否進(jìn)入第二人稱定位是與能否刻意這樣做有關(guān)。人們之所以缺少志愿，起因之一就在于他們懼怕變得過(guò)于懂得別人因此會(huì)損害自己的破場(chǎng)，或者他們所存在的自我感并不夠強(qiáng)烈，并且畏懼損失自己的觀點(diǎn)。我們?cè)?jīng)與一些擁有這些膽怯感的資深管理人和一些總裁配合過(guò)。他們會(huì)發(fā)展出一些專制管理作風(fēng)，然而這難以長(zhǎng)相維系，因?yàn)閱T工會(huì)發(fā)泄他們的不滿，并且離職。
第三人稱定位的觀點(diǎn)將會(huì)向你顯示你是過(guò)于傾向第一人稱定位仍是第二人稱定位。有很多治理人未曾回溯既往，讓自己審閱另一種觀點(diǎn)或情形，或者他們對(duì)這種情況的反映。不管是在個(gè)人或組織的檔次，接收不同的觀點(diǎn)是一種策略性的思考方法；另一種抉擇就是無(wú)限無(wú)盡的救火動(dòng)怍。
有一位大型廣告公司的總裁，他在應(yīng)答其兩位助理上產(chǎn)生了一些艱苦。他已經(jīng)全力以赴說(shuō)明他想要作的改變。他表現(xiàn)：“我放下架子和他們講情理！”我們請(qǐng)這位總裁實(shí)際分開(kāi)他所描述的問(wèn)題所在，并且采用全新的見(jiàn)解。從這個(gè)第三人稱定位，他想像自己正在講道理的情況。我們問(wèn)他會(huì)如何回應(yīng)他在遭逢難題時(shí)所采取的動(dòng)作呢？這位總裁變得酡顏、羞赧。“我十分氣自己！”這指出他方才身處的情況，并且變得很感性。而后他帶著怒氣返回第一人稱定位，隨著我們求教他：他會(huì)認(rèn)為何種方式會(huì)是現(xiàn)存向下屬解釋的最佳方式。他絕不猶豫地答復(fù)說(shuō)：“我認(rèn)為這兒需要大幅改變，而目我須要你們來(lái)進(jìn)行這些改變。如果在本周停止之前，你們難以改變，那么我們就得坐下來(lái)好好地談?wù)勀銈兊墓ぷ骱贤?rdquo;當(dāng)天稍后，他與兩位助理開(kāi)會(huì)。就猶如他稍后所描寫的一樣，他無(wú)比驚訝的強(qiáng)勢(shì)作為，而且這兩位仿佛也不以為這有什么錯(cuò)誤。事實(shí)上,第三型的你如何與人溝通，其中的一位女助理在稍后告知她的同寅她曾經(jīng)想要離任，由于她感到從未收到老板的強(qiáng)烈唆使。這是對(duì)于改變定位態(tài)度以取得更多常識(shí)跟更廣視線的一種變異情況,第七類型的教練智慧。
如果你老是反復(fù)從前的作為，你所得到的結(jié)果也只會(huì)判若兩人。
在一些關(guān)涉到其余人的困難中，有時(shí)我們會(huì)好像無(wú)能為力——就算我們明確改變勢(shì)在必行，而且是對(duì)大家最好的,NLP，然而咱們就是難以讓他們轉(zhuǎn)變。你領(lǐng)有一些才能。你能把持這種情況的其中一局部——也就是你自己。改變你自己的反響，那么所有相干的職員也將必需改變。改變覺(jué)知人稱定位是如斯作的方式之一。
本文來(lái)自：逍遙右腦記憶 http://m.yy-art.cn/nlp/25707.html
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