光是靠管制、把持、斥責(zé)，營造不出出色的團(tuán)隊(duì)；認(rèn)同度不高，士氣低落的部屬，即便能力再好，績效也不會理想。如何激勵(lì)部屬，始終都是領(lǐng)導(dǎo)者異常關(guān)懷的課題。
談到"激勵(lì)"，"NLP"強(qiáng)調(diào)"因人而異"，而且必需隨時(shí)間、狀態(tài)而變更。
�。�"激勵(lì)"需要以懂得部屬需要為基本
約二十年前，我擔(dān)負(fù)某公司的參謀時(shí)，有一天這家公司老板埋怨：他為了讓員工有個(gè)良好的休憩環(huán)境，投資了不少資金，在廠區(qū)后方建了一座媲美動物園的花園，有遼闊的韓國草坪、有涼亭、有池塘、有樹林、有流水、有步道…，然而，員工竟然沒什么感到，甚至，曾到過這座花園的員工居然少得比比皆是，對士氣可說是一點(diǎn)輔助也不。
針對這個(gè)問題，我就花了一些時(shí)間去了解員工心里到底怎么對待這件事，我所得到的獨(dú)特謎底竟然是：那有什么時(shí)間觀賞花園？
本來，該工廠地處偏遠(yuǎn)，交通很不方便，公司為了讓員工不致太晚下班，所以早上七點(diǎn)四十五分上班，中午用餐及休息時(shí)間共四十五分鐘，因而，下晝四點(diǎn)三十分就可以下班了，而且，高低班還部署交通車接送員工。
至于員工呢，每天凌晨六點(diǎn)就要出門趕交通車,類型6的陷阱，要是趕不上交通車的話，那可就十分不便利了,1號完美型的性格形成；那段時(shí)間，公司接單特殊多，持續(xù)多少個(gè)月來，簡直每天都要加班，四點(diǎn)三十分下班之后,NLP，大家為了防止加班的下班時(shí)間太晚，于是就倡議公司加班時(shí)間從下戰(zhàn)書五點(diǎn)鐘就開端(晚餐連休息時(shí)間總共只有三非常鐘)，這樣一來，晚上八點(diǎn)鐘就能夠放工回家；即使如斯，絕大多數(shù)的同仁回到家，也將近晚上十點(diǎn)。天天這樣周而復(fù)始，員工身心疲乏，最須要的恐怕是休息，就算偶然想到花園逛逛，在這樣的作息時(shí)間之下，還真不輕易抽出時(shí)光呢。
激勵(lì)做法假如與部屬的需求有這么大的落差，天然得不到幻想的后果，"NLP"強(qiáng)調(diào)"激勵(lì)"需要以了解部屬需求為基礎(chǔ)。
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談到了解部屬需求,都市催眠師展示神奇催眠術(shù)，引導(dǎo)者每天與部屬相處，是否就真的很了解部屬的需求呢？固然，良多領(lǐng)導(dǎo)者對此頗有自負(fù)，但是，每次我針對企業(yè)進(jìn)行"組織活化考察"(一種診斷、剖析組織活氣狀況的工具)時(shí)，成果卻顯示：主管心目中"部屬的需求"與部屬實(shí)際填寫的需求，常常存在無比大的差距。
通常，大局部的主管以為部屬最冀望的就是："加薪"和"晉升"；事實(shí)上，雖然每家公司狀況不同，"加薪"跟"晉升"也都是部屬所盼望的，不外，順位往往卻在第三當(dāng)前；最期冀的時(shí)常是"學(xué)習(xí)成長的機(jī)會"、"受尊重"、"有發(fā)揮的機(jī)會"…之類的需求。
針對部屬最等待的項(xiàng)目，斟酌恰當(dāng)?shù)募?lì)做法，才是最有效的"激勵(lì)"領(lǐng)導(dǎo)；將來企業(yè)趨勢是"高績效、高所得"，讓部屬所得提升、更能擔(dān)當(dāng)更主要的義務(wù)，非但不是不好，反而是領(lǐng)導(dǎo)者該做到的，但是，如果只是毛糙地認(rèn)為"加薪"、"晉升"就能讓部屬士氣昂揚(yáng)，那可能要讓本人大喜過望了。
培養(yǎng)部屬，讓部屬有"學(xué)習(xí)成長、發(fā)揮"的機(jī)遇，讓部屬覺得"受尊重"，這些都是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)善盡的職責(zé)，這些都不需要讓公司增長什么額定成本；如果沒做到，反而一昧地只想以"加薪"、"提升"激勵(lì)部屬，豈但效果不彰(頂多也只是短期作用)，更可能讓組織本錢一直進(jìn)步，下降競爭力，對企業(yè)永續(xù)經(jīng)營帶來不利影響。
．"NLP"因人而異的"鼓勵(lì)"重點(diǎn)
每個(gè)人都有其奇特性，而且隨情境而轉(zhuǎn)變，談"激勵(lì)"，"NLP"有許多了解人的技能，通常，只要透過察看、對話、互動，就可以了解對方的主意、需求、特質(zhì)…，甚至，可以知道如何讓對方有興趣、有志愿，也可以知道如何讓對方對特定的主題降低興致、意愿，就像找到對方"意愿"的"開關(guān)"(HotButtom)一樣。
當(dāng)然，"NLP"也很理解利用專家的智能，比方說，馬思洛博士將人類的需求，劃分為生理需求、安定需求、社會需求、自尊需求及自我實(shí)現(xiàn)需求等五個(gè)層次，就常常被應(yīng)用。
如果了解部屬的需求是在"生理需求"檔次，就可以采用：只有員工更加盡力工作，就能增添員工收入之激勵(lì)策略；如果部屬是在"安寧需求"層次，就可采行：讓員工明白曉得，只要如何努力工作，就可以得到什么樣的保障；如果部屬是"社會需求"層次，就可以配合員工需求舉行彼此互動、交友、集團(tuán)運(yùn)動、小團(tuán)體活動…等做法，以激勵(lì)士氣；如果部屬是在"自尊需求"層次，就可以在職稱、尊敬專業(yè)、看法之交換采用、比賽…等做法，聯(lián)合績效之晉升；如果部屬的需求是在"自我實(shí)現(xiàn)需求"層次，就可以采取名目受權(quán)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、自主治理…等做法，讓部屬充足為公司發(fā)展施展其才能。
"NLP"也器重部屬需求層次的提升，好比說，生理需求、安定需求、社會需求這幾個(gè)需求層次，只是基礎(chǔ)維系因素罷了，如果要讓部屬潛能發(fā)揮到較高的層次，就需要幫助部屬邁進(jìn)自尊需求及自我實(shí)現(xiàn)需求層次，如此才是真正做到"激勵(lì)"。
摘自:總裁學(xué)苑
本文來自：逍遙右腦記憶 http://m.yy-art.cn/nlp/27365.html
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