一對一銷售運用了NLP許多原理。成功的銷售者，無論是自發(fā)地，還是不自覺地，都會運用其中的一些技巧。類似地，我們形容某些人討人愛好或反映積極，通常是指他的行動調(diào)和、具有親和力。在銷售時，必須獲知消費者的想法，也就是NLP所說的“精神輿圖”，開啟成功之門的鑰匙就在那兒。成功的銷售要求銷售者在面對必定發(fā)生的反響時，必須擁有自負感、明白的目標及積極樂觀的精神狀態(tài)。

　　在向某個花費群體進行傾銷時，將用到前面章節(jié)中所講的許多原理。相似地，視覺化增添了評價銷售勝利與否的標準。定心錨技能廣泛實用于包含銷售在內(nèi)的人際交換。

　　目的

　　應(yīng)用前面文章提到的合適目標的標準建立個人的銷售目標。合適性的審查(well-formed checks)適用于任何個人目標，包括已制定好的、計劃需要實現(xiàn)的目標。在樹立目標時經(jīng)常會碰到的艱苦代表咱們控制公司目標的程度，或與公司目標、工作描寫、每月目標等相一致的水平，當實行各種合適的實驗后你通常就知道該怎么解決上述問題了。在獲取職業(yè)的或組織的目標時，須留神以下幾點；

　　●有關(guān)生態(tài)學的問題，你人生中的其他職業(yè)成功與失敗的間接影響，除了上司之外你要進行匯報的對象。

　　●可能會使個人價值、目標與職業(yè)道德及組織信奉產(chǎn)生抵觸的不同的踴躍的志愿。

　　●價值觀，例如對產(chǎn)品跟服務(wù)有關(guān)傖理道德的觀點，或者是一些日常生涯中的抉擇，如如何在工作和家庭兩者之間調(diào)配你的時光（可依據(jù)前面文章闡明的類型列出一系列的價值現(xiàn)）。

　　●“實際到達的目標“可能會與”已有目標”發(fā)生矛盾（參見本網(wǎng)站的生活滿足度模型）。

　　●堅持個人權(quán)力，但不受到來自于個人權(quán)利范疇之外的其余人或因素的束縛（參見文章“適合性標準”之一）。

　　目標所有者

　　為了實現(xiàn)“合適性”的好處，你需要成為一個銷售目標的所有者或?qū)⑵鋫�人化、內(nèi)部化。假如不這樣做的話，一個目標很難成為本文所謂的目標。個人的目標能夠包括：

　　●保持本人的工作。

　　●讓你的上司滿意。

　　●盡叮能地實現(xiàn)某個目標。

　　●擊敗一個共事。

　　●運行一種體系。

　　●保持家庭的協(xié)調(diào)。

　　任何銷售目標都會契合個人偏好，而與家庭好處、價值觀和家庭虔誠發(fā)生摩擦。這包括你銷售的產(chǎn)品或服務(wù)，你曉得但從不援用的事物，怎樣銷售，向誰銷售，怎么與你的上司接洽，等等。一旦你把一個一貫的目標當成真正的個人目標時，當然會用到合適性標準。然而，主要的是，你也必需辨認“無目標”狀況的情形，例如，你個人不能接收一項不事實的銷售目標，或者是因為倫理道德方面的起因你謝絕促銷某種特別產(chǎn)品。

　　你將面對更多的有對于當前工作、價值觀和其他一些目標的決定,神經(jīng)語言學，這些在前面已探討過。即便一次顯明不重要的銷售義務(wù)都可能引起沖突或產(chǎn)生負作用，但是個人目標更為重要。簡而言之，吶喊這些“無目標”的失敗者（因為他們自身的性情特色而引起失�。﹪绤栕裾蘸线m性目標的標準。如果你能從新確破和工作有關(guān)的目標，那是再好不外。如果波及十分重要的人生決議，那就需要重新比擬目標和價值觀之間的重要陛。

　　銷售打算

　　作為一名銷售經(jīng)理或在制定一項銷售規(guī)劃時，你會發(fā)明多少個適用于制訂組織、部分或團隊方案的NLP準則。家喻戶曉，與組織機構(gòu)相比，NLP方式更適用于個人與個人之間的情形。然而，良多情形下都可進行類比，例如在神經(jīng)學檔次模型之中,第九類型基本特征 隨和。當然，一個組織不可能占有像個人那樣的神經(jīng)系統(tǒng)和潛意識特質(zhì)（實際上，它反應(yīng)了大腦左半球的低能）。然而，經(jīng)營這個組織的人,九型人格幫助成長和變化的故事二，如銷售者卻領(lǐng)有這樣的系統(tǒng)和特質(zhì)。

　　在恰當?shù)那闆r下，目標設(shè)定的類似性是大批存在的。例如：

　　●積極精力狀態(tài)原則的運用。例如，一項防止失去其市場（非洲大陸）份額的策略計劃會以積極的方法進行表白：“在這種情況下，什么是我們真正想要得到的？

　　●從名義上看，一個組織的目標不能反映出CEO、銷售主管、銷售職員之間的角色和設(shè)法的差異，更無奈反映出這個組織個別成員間的差別。每個人都有自己的主意，無論公司計劃請求他們怎么做。這重要影響到“節(jié)制”標準。如果適用的話，這些標準就是公道的。然而，在多重角色和部分間進行的類比使得NLP的許多辦法具備適用性。例如，一個不活氣的企業(yè)需要和諧更多的可視部門。

　　●除非是通過個人的想像，公司視覺化簡直不存在，公司不須要想豫,【催眠入門】第二章 關(guān)掉肌肉系統(tǒng)。實際上，治理迷信通常將董事長或CEO當做想像者。

　　●與很多個人目標比擬，一個公司以利潤、比率、雇員出產(chǎn)率等指標體現(xiàn)內(nèi)在的可丈量（評估）性，使其本身合乎事實尺度和可測目標的特點。

　　●銷售或其他貿(mào)易籌劃越來越多地強調(diào)個人責任。例如一項估算、要害顧客、產(chǎn)品消費群或地域。這即是是以正式的情勢個人化公司或組織的目標。在這種情況下，等級的責任和合同的責任依然需要吻合所有者的標準。換句話說，讓一個人負責并不是讓他們自行其事。無論是從公司仍是個人的角度，把持標準應(yīng)當而且可能成為工作解釋中的義務(wù)的一局部。個人的失敗有損于公司，因而，存在誤導作用的單方面的對責任的界定反而會起副作用。

　　●公司懂得個人念頭的重要性，所以設(shè)計報酬和鼓勵機制以進步個人積極性，可憐的是，這些激勵通常由物資性的報酬形成，不能意識到不同的個人生活滿意模式、不同的激勵策略以及真正的后設(shè)程序。公司不僅實施了無效的彌補軌制，還揮霍了可貴的人力資源。

本文來自：逍遙右腦記憶 http://m.yy-art.cn/nlp/25903.html

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