公司的地圖還是公司的現(xiàn)實？

　　上陳述法盡管令人感到有點奇異，但它卻是實在的。公司生活的三個根本因素——公司的目光，公司的任務(wù)，以及公司的文化——實際上都是地圖。

　　遺憾的是，很多公司擬定了保障任務(wù)實現(xiàn)的申明，但在內(nèi)容上卻很簡短，下面的例子選自一家重要的學術(shù)考核委員會發(fā)行的小冊子：

　　用最佳的方法來增進機動的、有效的監(jiān)視和管理等方面的教育、發(fā)展和評估。

　　這聽起來有點恐怖，但它畢竟是指什么意思呢？

　　但凡具備名譽的公司,八號的性格特征，是否會成心把監(jiān)督和管理方面的教育、發(fā)展和評估看作是可有可無的呢？這里所謂的“最佳”、“靈活”和“有效”等，不過是一些高度主觀性的詞語，它們確實切意思是什么呢？

　　“最佳”是與誰作比較的，或者說是與什么東西作比較的？如何“靈巧”？是誰把本人的方式界定為“有效的”？這種界定又是如何作出的？上述的聲明作為反應(yīng)公司用意的一幅地圖，基礎(chǔ)上是無意思的。它所描述的范疇很少參照真正的現(xiàn)實。

　　為了統(tǒng)一個目的？

　　我們須要懂得的是，一張商業(yè)地圖只有在體現(xiàn)出共同的現(xiàn)實時才有價值。依據(jù)布魯納爾大學商業(yè)管理學院阿蘭·哈里森(Alan Harrison)的見解，“在那些枯躁乏味的公司使命的背地，所用語言往往隱含著抵觸和抵觸。”布魯納爾大學的研討人員最近進行了一項考察，該調(diào)查結(jié)果正如哈里森所說：公司員工在解讀了公司的使命后,NLP，卻轉(zhuǎn)而反對他們的老板了。由于“員工們尤其不愛好應(yīng)用‘我們’這個字眼來表現(xiàn)他們與老板有著獨特的目的。”

　　另一位商業(yè)評論家說得好：

　　如果一家公司的使命必須采用寫下來并到處張貼的情勢，那就即是沒有公司使命。

　　如果公司疏忽上述這條信息,自我催眠的神奇力量，而是刻板地依附自認為是的輿圖，那么必定會發(fā)生處分性的跟專制的公司文化，而這種文化簡直不會給個性留下什么空間。只管依此文化，公司可能會繁華一時,“千里眼”的傳說(下)－－NLP與領(lǐng)導第158講，但它早晚會垮掉�？墒�，假如在這個時候公司及時轉(zhuǎn)變一下它的治理作風的話——例如，對現(xiàn)存的管理層進行再教導，或者予以重大改選等——上述的終局也

　　許就不會呈現(xiàn)。不外，這些改變必須是真的，否則的話，重組自身將會加速瓦解的過程。

　　不論風格如何，公司文化通常是由最高管理層來創(chuàng)制的，而且，除了發(fā)生重大的變故外，變化往往是在人不知鬼不覺的進程中表示出來的。

　　NLP非常強調(diào)一個人必須對自己的價值觀和信念堅持真實。如果你的工作或生活顯得過火緩和，那么為了解決這一問題，你所跨出的有價值的第一步興許是回想一下你自己的生活地圖，尤其是你的價值觀和信念。這種回顧要與你的公司文化接洽起來進行。一種可能性是，公司在逐漸向新文化的轉(zhuǎn)移過程中，已經(jīng)發(fā)明了一種新的局面，該局勢使得你不再享有本來的優(yōu)勝位置，從而也導致你在新的情況下構(gòu)成新的價值觀。另一種情況是，公司的日常運作可能與它宣告的任務(wù)和視界不一致。在上述兩種情況下，你只有簡單地將不匹配的問題辨認出來就足以減輕壓力了。

　　美國某家金融公司將它在美國的軟件公司出賣給了一家與軍事機構(gòu)常有交往的美國公司。成果，一年里有兩名頂級技巧職員跳槽到了其余公司，起因很簡略，這兩名頂級技術(shù)人員不想為與國防產(chǎn)業(yè)有關(guān)的名目工作。

　　選擇：當個人的價值與老板的價值不—致時

　　在上述例子中，雇員們以為他們有他們的價值，而老板有老板的價值，兩者各自存在不同的價值。在大多數(shù)情況下，一種特定的情境能夠從多種視角加以察看，每一種觀點都代表著它自己的選擇。NLP的一個基本原理是，在你至少領(lǐng)有三種不同的選擇之前，你實際上無選擇可言。確切，許多干練的NLP的專業(yè)人員甚至會不厭其煩地盤算他們占有多少選擇，因為最有效的反映是跟著情況的變化而發(fā)生變化的一種反響。

　　如果你想持續(xù)做你現(xiàn)在正在做的事件，那么你將取得你當初正在失掉的貨色。

　　如果你想使某種東西有所不同，那么你就必需改變一下你正在做的事情，直到獲得你想要的東西為止。

　　當你發(fā)明個人的價值與老板的價值不一致時，那會產(chǎn)生什么情形？你是因而而遞交辭職講演呢，仍是將個人的信心擱在一邊，繼承忍聲吞氣地工作呢？上述抉擇是完整不必要的。獨一的取舍是在公司里或在工會里（如果你是工會會員的話）繼續(xù)為提升而工作，目標是對公司的政策產(chǎn)生更大的影響。

　　尋求出色

　　沒有一件事情是情隨事遷的，凡事都在變化當中。同樣，沒有一項事業(yè)，不管其大小，可能永遠駐足于它的聲譽或勝利上面。商界有一句諺語，說什么“不攻破雞蛋，煎不出荷包蛋”。它的意思是，如果一種東西不破損，你就沒有必要去修補它。對這句諺語，咱們要像瘟疫一樣躲避它。任何一個想在貿(mào)易博弈中當先的公司，必須常常將它的地圖與外部的事實進行對比，借此作出必要的、恰當?shù)恼{(diào)劑。這時，你就不得不有意地使某種東西破損，然后去修補它。當然，如果僅僅是為了變更而去裝腔作勢地實行變化，那是沒有意思的。

　　此外，變化過程必須契合每家公司的實際情況。要曉得，商業(yè)參謀或商業(yè)咨詢專家對所有委托人供給的解決措施是大同小異的。譬如，那些習慣于日本式工風格格的人，是因為他們曾經(jīng)在日本工作過，或者研究過日本式的管理和工作風格。如果你不顧本公司的實情，一味依照顧問或征詢專家的倡議去做，結(jié)果往往會讓你掃興，即使成功了，其程度也是極其有限的。從適用的目的動身，商業(yè)地圖必須斟酌當?shù)氐娘L俗、文化和社會等參數(shù)，尤其是顧客一直變化的需要和冀望。在大阪行得通的辦法，在東京不必定行得通，更不必說在底特律、曼徹斯特和漢堡了。千方百計使一家公司適應(yīng)特定酌商業(yè)理論，無異于削足適履。我們說商業(yè)實踐有用，不僅因為它們說得有條有理，令你不得不否認，而且還因為它們能在適當?shù)某潭壬媳粦?yīng)用。然而，有一點要留神，不加修改地照搬別人的主張，結(jié)果將事與愿違。

　　舉動要義

　　1.你的公司的管理在何種水平上合乎它所發(fā)布的義務(wù)或假想？

　　2.請你盡可能扼要地描述一下你從前曾經(jīng)服務(wù)過的公司的文化。

　　3.從你描寫的這些公司的文明中，略作比擬，能說出哪一種特別好，哪一種特殊不好嗎？

　　4.根據(jù)你就問題3所作的評估，你發(fā)現(xiàn)自己可以做些什么來促進或鼓勵你目前所在公司的文化發(fā)展？

　　5.列舉你生涯中的三種最主要的信念和價值觀，而后與你信賴的人探討你的挑選。

本文來自：逍遙右腦記憶 http://m.yy-art.cn/nlp/25217.html

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