鞠躬盡瘁死而后已，是諸葛亮在《后出師表》中的自我表白。諸葛亮作為蜀國軍師，實際的權(quán)力和精神領(lǐng)袖，他很有能力，他能把作戰(zhàn)對手的所思所想了如指掌�！度龂萘x》中描述諸葛亮的智慧，他把妙計寫在裝在錦囊里的紙條上，到什么時候打開什么紙條，到哪個地方引用哪個妙計，那些不按紙條辦事的就痛失了街亭。但諸葛亮很辛苦，可以說無所不能的諸葛亮最后是累死的。諸葛亮的累死是有原因的，他太放心不下下屬，太沒讓下屬發(fā)揮他們的積極性，他料事如神所以事事放心不下，大事小事天下事事事操心，結(jié)果底下的人遇到事情都寄托到諸葛亮的錦囊妙計上了。
當一個人應(yīng)對多人的精神依賴，這個人再出眾，也會被壓垮累垮。尤其是現(xiàn)在的商業(yè)團隊，競爭越來越激烈，在團隊中，一定要發(fā)揮團隊中其他成員的作用，通過挖掘發(fā)揮大家的智慧才能更快地提升團隊的能力。而團隊中相對強勢的主管，學會示弱，通過低姿態(tài)來調(diào)動大家在團隊中的貢獻，是一條非常有效的管理方法。
在人才培養(yǎng)方面，我們有一個觀點——“人之初，性本上”。認識到“人之初，性本上”這個觀點，當主管的“思想政治工作”的開展就順暢了：我不是逼大家干活，我是激發(fā)大家干活，我是鼓勵大家提高自己。比如說部門中有的工作比較難做，我吩咐成員甲用我的方法去做，結(jié)果他按照我的方法走，一、我的方法可能是最正確的，但他未必能理解，中間遇到問題，或者進行不下去的時候，他會抱怨方法不行。第二、不是他自動自發(fā)的想法，他的主觀能動性差，積極性也不高，即使做了，他也認為思路是主管的，服從就是了，他自己也不操心，干好了他不喜，干壞了他也不反醒，不認為是他的錯。
主管如果示弱，認為每個人皆“人之初性本上”，認為甲能獨立完成，反問他這樣事應(yīng)該怎么做，那結(jié)果會怎么樣呢？（套用的品牌金手指弗朗西斯·麥奎爾在培養(yǎng)下屬中一句：I don’t know how do you think）。
我說甲，這件事很重要，很光榮，你來說說你能用什么辦法？甲一聽非常高興，認為主管看重他，認為他能行，這時他會把他的想法一二三四……條目清晰地表達出來，主管因為站得高看得遠，判斷甲的方法可行，只不過可能在某個地方有欠缺之處，但為了鼓勵甲，就有意贊同他的見解：行！就按你的方法來，不過要注意幾點……然后把關(guān)鍵的警示點給他提示一下。甲按照自己的方法去做，肯定有積極性，肯定對自己的做法熟稔于心，而且干完以后很有成就感。
所以主管有的時候要示弱，要把自己的姿態(tài)故意放低。有些領(lǐng)導一直很強勢，我是領(lǐng)導我全能，非要在員工面前顯示他的能力。實際上主管最大的能力不是做事，而是巧妙地借用“人之初，性本上”激發(fā)大家做事。我們有些主管經(jīng)常覺得底下人不努力，不上進，不負責任，當主管的老不讓他動腦子，他的腦子在你的領(lǐng)導下肯定都退化了，即使他做完了也認為這事是領(lǐng)導的功勞，不是他的功勞，他也沒有成就感。
考察一個主管的帶兵能力，不是看這位主管會做什么？他有多大的個人能力？而是考察他的團隊是不是人才濟濟，考察他帶的兵有多少人發(fā)揮了能力？團隊成員的能是主管能的體現(xiàn)，團隊成員的不能和不行是主管不能和不行的果。每個觀念都是一種思想認識，對我們的工作生活質(zhì)量和生命質(zhì)量都有很強的指導作用，以后大家要學著用思想指導行動，示弱不是真的弱，是一種智慧的強.
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