(續(xù)上周)其實，到時是否完整解決當(dāng)初的困擾，事先誰也沒掌握，然而，總比現(xiàn)況好得多，所以在座的主管都露出認(rèn)同的表現(xiàn)。我就接著說：
"既然大家批準(zhǔn)這是一個可行的構(gòu)想，有一種叫平行艦隊式的組織，各單位都能直接接觸顧客，也都有不同的功課流程、職務(wù)功效,NLP，都有明白的客戶反映指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)很合適咱們的需要，不外，它關(guān)涉頗大，需要大家參加深入討論，最近，大家假如能夠撥出時光，我們來研討研究，看能不能盡快找出我們所要的構(gòu)想？"
獲得大家的認(rèn)同之后，固然是不小的"組織變更"，卻不到一個月就探討出措施并付諸舉動，很榮幸地，因為他們與顧客的深刻互動，后來，豈但打消了本來的看法歧異，更發(fā)展出很多很有創(chuàng)意、很有效的顧客服務(wù)。就像"NLP與引導(dǎo)力"所一再強調(diào)"領(lǐng)導(dǎo)是一連串?dāng)?shù)不清的創(chuàng)意過程"，"融會"是個方向，"融合"的進(jìn)程，也須要許多的"創(chuàng)意"。
有位企業(yè)家的第二代，他父親(該公司董事長)盼望他未來可能接班，多少年前就讓他掛名總經(jīng)理，他為了不負(fù)父親的冀望，七、八年來，十分虛心好學(xué)地到處向名師學(xué)習(xí)"如何成為一位出色的企業(yè)經(jīng)營者"，他也學(xué)到不少"治理"方式，還常常帶回公司利用，可是，卻不一項推得動，搞得良多干部都不把他放在眼里，他本人也蒙受極大的壓力。
三個月前，透過友人先容，他來找我，愿望我能當(dāng)他的私家參謀，領(lǐng)導(dǎo)他"如何成為他們公司的卓著總經(jīng)理"。
我和他深談過后，才曉得，他父親白手起家，技工出生，正規(guī)學(xué)歷不高,九型里面的幾個妖怪性格——2號的男人，對小孩家教極嚴(yán)；從小他就對父親非常敬畏，直到現(xiàn)在，光一想到要與父親溝通，心里就會顫抖，所以，兩人一貫很少溝通；另一方面，這幾年來，他到處找企管老師，學(xué)習(xí)很多"管理"的常識，不自發(fā)中，對父親的許多做法，也愈來愈不認(rèn)為然，自己心中的改造構(gòu)想倒是有一大堆。
與他談過之后，我思考了一個禮拜，就決議接收當(dāng)他的私人顧問，但是，我開了一個完全不同于個別對顧問印象的輔導(dǎo)規(guī)劃─"第一期：與父親、董事長融合。"
他看了這樣的輔導(dǎo)打算，無比意外，我看他一臉懷疑的樣子，就問他：
"您在困惑，我為什么沒和您談如何經(jīng)營管理您們公司？"
"我確切不懂得。"
"目前公司干部、同仁最遵從誰的命令？"我問。
"董事長！"他不假考慮地答復(fù)。
"誰有權(quán)利讓您真正擔(dān)起公司這個擔(dān)子,二號助人型人典型案例自述，讓你成為名符實在的總經(jīng)理？"我再問。
"當(dāng)然是董事長！"他動搖地說。
"如果，您與您父親彼此可以由衷接收，如果，您所推進(jìn)的政策與董事長都能有很好的默契，您以為跟從前會什么不同？"我再問。
"異常不同…"他說了很多不同之處,完美型性格四大行動結(jié)構(gòu)，顯然他了解這么做的起因了。
兩個多月來，我就是以前面所提到的"NLP"伎倆，幫助他與父親、董事長"融合"，到目前為止，看來還頗有功效。
領(lǐng)導(dǎo)先"融合"人，可以創(chuàng)造新境界，事半功倍；人不能"融合"，事倍功半，甚至窒礙難行。主管不妨多朝此施展"創(chuàng)意思考"。
摘自:總裁學(xué)苑
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本文來自：逍遙右腦記憶 http://m.yy-art.cn/nlp/26843.html
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