在領導這個范疇，有一條常常被提到的教訓法令，那就是："帶人要先帶心。"對"領導"而言，部屬的"心"確切是十分重要的因素，想要部屬士氣昂揚、向心力強，假如不能先失掉部屬內心的認同，那是很難到達的冀望。
應用"NLP"于領導時，固然同樣強調"帶心"的重要，不外，它卻主意"心帶心的領導"。
取得部屬心坎認同誠然很主要，但是，運用"NLP"的領導者特殊強調自己的"心"更重要，領導者若以自我為核心，把自己的目標擺第一，將部屬當工具，把持部屬的"心"，以遂個人用意，這就不能稱為利用"NLP"的領導者！
應用"NLP"的領導者應當從自己的"心"出發(fā)，在了解、尊重、親和、相信、多贏目標導向的前提下，與部屬的"心"相聯合，這種內心交融的領導模式，就是所謂的"心帶心的領導"。
�。I導魅力來自領導者自身心理的成熟度
之前，我們曾談過"心理成熟度"這個課題，曾先容將心理成熟水平分為三個階段：
第一階段是依賴期，我們提到這個階段的行為特征是：欠缺義務意識、懼怕承當危險、對事物好奇卻欠缺連續(xù)性、懦弱易受傷、感情遠強于理智、欠缺自信…等。像這樣的心理成熟度，天然很難展示領導魅力。
其次階段是獨破期，這個階段的行動特點是：有幻想、有抱負、有準則、很有自負、相稱確定自我，然而，人際關聯較弱，理智、批評重于情感、同理心…等。這樣心理成熟度的主管，容納性較不足，可率領的部屬天然較有限，引導格式就不夠大。
最成熟的階段就是彼此依附期，咱們提過這個階段的行為特征是：懂得如何幫助別人，同時也可能與別人分工、協作；除了具備"踴躍自動"、有"見識"、懂得"部署優(yōu)先級"、領有"了解別人及讓人懂得的溝通才能"、與人配合理解如何"雙贏"、也擅于"整合"…等特質之外，他們還懂得在肯定自我的同時，也能肯定別人、支撐別人；他們高度"關心"周遭的人和環(huán)境；也常常懷抱讓人景仰的"愿景"。
這樣成熟的主管，自然能感召其周遭的人，達到"心"與"心"的交融，成績所謂的"心帶心的領導"。所以說，領導魅力來自領導者本身心理的成熟度。
．心與心的沾染
當參謀嘛，就常常會有良多企業(yè)界友人向自己傾訴他們所遭受的問題，其中，有關"人"的問題最多。像跟"人"相干的這類問題，我時�？吹絾栴}的中心因素，很大比率都來自主管自身的設法與做法。
有一次，一位企業(yè)老板，他們公司一位得力干部忽然提出辭呈，他向我流露心中的不滿,因改變定義而改變一生的例子，他說："當年他什么都不會,NLP，要不是我栽培,NLP咨詢案例??模仿，他能有今天嗎？…"我領導他作一系列回顧：這么多年來，他與這位干部是如何互動的？在哪些場所會晤？都談些什么？…
回想之后，他就很能懂得這位干部為什么要分開，他感觸到本來本人老是不忘"當年他什么都不會"、"是自己栽培他才干有今天"，不自發(fā)地，就以為他今天的所有都是自己給的，他沒盡心辦事，就是對不起自己…，這樣的主意做作而然表示在對干部的立場上，面對這樣的老板，你想，部屬會有什么反映呢？
后來，這位老板充分理解這位干部的感觸后，和對方作了一次深度對話，也挽回了這位得力助手，直到當初，他們始終互動得無比好，為公司做出很多奉獻。
"領導是心與心的互動，是真心在感染真心的進程。"這就是這位企業(yè)老板告知我的一句話。
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許多先輩都有這樣的感慨："企業(yè)主的心懷、氣宇，決議企業(yè)的發(fā)展程度。"從這句話里，我們能夠充足感想領導者的結果與自己"心"的親密關系。換個角度來說,中間地帶，部屬的績效、將來的發(fā)展，也和部屬的"心"，有極密切的關系。職場中，領導者要是可以一直地"修自己的心"，也能影響部屬不斷地修其"心"的話，領導績效自然很可觀。在日本，就有一位企業(yè)領導人這么做。
日本PANASONIC(原松下電氣公司)的開創(chuàng)人松下幸之助老先生，有一次，看到日本"日蓮宗"(日本佛教的一個支脈)信徒在辦運動，他深為信徒們的投入、熱忱所激動，他想：信徒們是任務(有的出力之外還出錢貢獻)參加，都能施展這么大的熱情，企業(yè)發(fā)薪水雇用員工，員工竟然做不到這種程度，要是企業(yè)也能做到的話，前程必定無可限量。
于是，他就提出松下公司對修身、對顧客、對國度社會的理念，創(chuàng)建了著名的"松下教"(之所以稱為"教"，就是強調以理念領導企業(yè)的意思)，倡導"職場即道場"這個做法，對松下團體躋身世界級企業(yè)極有輔助。
領導者能從自己的"心"動身，在尊敬、親和、信任、多贏目的導向的條件下，以職場為道場，展現自己的"心"，與部屬的"心"融合，這就是應用"NLP"的領導。
摘自:總裁學苑
本文來自：逍遙右腦記憶 http://m.yy-art.cn/nlp/23188.html
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