毋庸置疑，想讓第六類型接納你的方式的最佳妙方，便是將你的計劃中現(xiàn)有或潛在的問題及危險、以及你打算回應(yīng)的方式，清楚并系統(tǒng)化地攤開在他面前，這可讓第六類型感覺你對事件處理的優(yōu)先次序清楚明了，而且你跟他一樣擔(dān)心大家會被你拖下水。
對第六類型而言，不將負(fù)面顧慮呈現(xiàn)出來，會讓他覺得你沒有做好你的家庭作業(yè)，“我手下的經(jīng)理們有一種惹人不快的風(fēng)氣，他們會掩飾屬下的表現(xiàn)評估。”資深的美國政府官員，第六類型的佛瑞德說，“這種隱瞞的習(xí)慣一定得停止，如果表現(xiàn)評估沒有均衡的報告、不強(qiáng)調(diào)問題所在——我指的是真正的負(fù)面問題——我會退回去。”
如果想取得第六類型的信任，就坦誠相待。一名第六類型的招聘主管道格說：“對于那些不能告訴我為什么想得到這份工作的人，我絕對不推薦他勝任某個職務(wù)，那些說‘我想加入，因為我善于與人相處’這種荒謬言論的人，是做不好事的，我喜歡‘這份工作能激發(fā)我技能的極限’或更好的是‘我喜歡指揮別人’。而那些‘擅于與人相處’的人令我懷疑。”
第六類型如何下決策
跟第九類型不同的是，下決定對大部分第六類型而言并不是個問題，他們伶俐的頭腦使他們得以迅速下決定，問題在于做出決定后，他們卻立刻質(zhì)疑他的決定，并且開始焦慮不安。
對第六類型而言，這種忽動驟停的優(yōu)柔寡斷，似乎是決定任何事情的唯一保險方式，但如果你無法分享他們內(nèi)心的不確定感（除非你也是第六類型，要不然保證你無法感同身受）。他們再三檢查的疑慮，肯定被你視為多余。
正如我們所看到的，第六類型思考時最顯安逸，他們靠分析做決定，這與腳踏實地的第三類型相反，第三類型靠比較做決定，“我們手上的選擇，哪一個比較好？”從容不迫的第九類型則借助歷史類似事件，他們回想過去的事件、慣例及傳統(tǒng)，尋找符合當(dāng)時狀況的范例。而第六類型喜歡拆析問題的各個構(gòu)成要素，再用邏輯的方式揀選，雖然沒有人比他更清楚構(gòu)成要素，但他總是太過重視表面上影響重大的細(xì)節(jié)，只見樹木不見森林。
當(dāng)你需要第六類型做出某項決定時，別著急，相反的，鼓勵他“再考慮考慮看”；再者，不管你說不說，他們反正都會這么做的。第六類型天性習(xí)慣拒絕新點子，別強(qiáng)迫他，如果試圖以威權(quán)強(qiáng)迫他們，只會令第六類型抵抗到底（這也是對付第六類型的偏執(zhí)狂伙伴：第五類型和第七類型極佳的建議）。與你的第六類型同事分享你的理由、事實及爭辯，再留些空間讓他好好獨自思考。
由于第六類型假設(shè)人的意圖是含糊而隱藏的（正如第六類型隱藏了自己的意圖），在會議中所談的或所做的一切，在他們眼中都具有某種層次的欺騙性，真實的重點被隱藏起來了，于是從一開始保持警戒的第六類型，現(xiàn)在更是過度警戒，他不得不緊密監(jiān)視著滿屋子的人。第六類型在采取自己的立場以前，想知道其他每一個人的立場，所以要他做出自發(fā)性、當(dāng)下的決定當(dāng)然愈發(fā)困難。
第六類型的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)
不安環(huán)繞著戴皇冠的頭顱。
——莎士比亞《亨利四世》
第六類型極善于聚集所有的馬車圍成圓圈以向外共同抵御敵人，在這種情況下，他們會成為地道的領(lǐng)袖。喬治·布什就是個第六類型，在對伊拉克發(fā)動軍事行動前，他小心贏取國內(nèi)外廣泛的支持；海灣戰(zhàn)爭期間，布什大力強(qiáng)調(diào)一致行動的迫切需要，熟練地團(tuán)結(jié)了瑣碎而分散的聯(lián)盟武力，以對抗第八類型的薩達(dá)姆·侯賽因（SaddamHussein）。在布什的領(lǐng)導(dǎo)下，重整旗鼓反而不是重心，聯(lián)盟的焦點在于對抗敵人。相較于第一類型的領(lǐng)袖撒切爾夫人，強(qiáng)調(diào)讓“是非”判定福克蘭戰(zhàn)役（FalkLandsWar）；對第三類型的喬治·華盛頓而言，任何人都可以加入他的隊伍。
第六類型習(xí)慣回避面前的一切，他們費(fèi)心應(yīng)付，但卻對鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)方式不怎么在行。一等海灣戰(zhàn)爭結(jié)束，布什再也無法滔滔不絕地道出領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)設(shè)立場和正面的展望，布什總是覺得媒體增加了他的負(fù)擔(dān)，對他的批評他永遠(yuǎn)無法理解。
許多第六類型并不擅于扮演上司這種公眾角色，由于他們天性不擅于發(fā)揮自我權(quán)威，他們可能表現(xiàn)得像個嚴(yán)厲的軍紀(jì)官，狂吼著命令，而且聽不得反對的異議，只希望心中時時出現(xiàn)的疑慮能煙消云散；或者他也可能像共同謀劃者，與屬下決定一致對抗更高層的上司或外人，他寧愿放棄上司的角色，同時避免施加權(quán)威。
第六類型的上司希望避免責(zé)罵屬下，他們善于用“柔和”的方式來發(fā)動攻擊，并怪罪任何來自于同事、客戶、媒體、上司或公司程序的壓力所造成的不悅。某中型法律事務(wù)所的管理合伙人、第六類型的律師說：“我希望公司的方針能清楚明確，那么，當(dāng)我必須采取負(fù)面行動時就會有章可循，大家就會認(rèn)為我是被迫這么做，避免激怒大家，避免發(fā)生不可預(yù)知的事情。”
第六類型的上司會一直努力避免責(zé)備他人，他可能以口頭命令代替文書，他們的承諾模糊而且留有余地，甚至喜歡在口頭上贊許員工，卻在員工的表現(xiàn)評估上維持嚴(yán)苛的批評。
當(dāng)?shù)诹愋蜕纤净沓鋈チ�，決定投入市場放手一搏，肩負(fù)起責(zé)任及責(zé)備時，他會成為九種類型中思慮最周密而意志最堅定的領(lǐng)導(dǎo)人，沒有人會比第六類型對權(quán)威的本質(zhì)及問題所在能夠更加深思熟慮，或更會謹(jǐn)慎地使用權(quán)威了，也沒有人能比高明的第六類型更能夠忠誠而體貼地對待同事與屬下。我的朋友克里斯是某大社區(qū)服務(wù)機(jī)構(gòu)的處長，他采取的每個行動都有清楚的理由，不管是雇用或開除員工，都是經(jīng)過長時間多方考慮的。最優(yōu)秀的第六類型是性情謹(jǐn)慎的哲學(xué)家，也是將領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系發(fā)揮得淋漓盡致的實踐家。
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