影響第五類型人物
因為第五類型在感情上不斷地克制自己，所以許多人輕易陷入與他們溝通的誤區(qū)。那就是試圖以強硬、莽撞而情感化的夸大口氣來看待他們，“這件事必定要完成！就是當初！你進入狀況了吧？隱形人？”你試圖以大聲怒吼來引起第五類型的注意，但結果卻是對牛彈琴。
第五類型實際上內(nèi)心是極度敏感的，并且十分注意別人的需要，然而他們也很怕被說服去做自己不想做的事，當你對某個主意表現(xiàn)熱忱時，很可能只會招來他本能的拒絕。“當有人試圖恐嚇我，”一名藥劑研究師瑪莎說，“我會登時滿臉通紅，而我的謎底相對是‘不’，我厭惡被逼迫，而當有人只憑著激動或盼望來傾銷他的計劃時，我更會覺得特別可疑：分析在哪里？數(shù)據(jù)又在哪兒？”
想壓服第五類型，你得用點理智的辦法：當一切情況都很清楚時，要用數(shù)字來談話，用事實進行邏輯分析，千萬別強迫他。“你不必立刻許可，斟酌成熟了再說吧！”你要記�。核麄円婚_始的謝絕未必象征著游戲停止，第五類型需要時間來習慣新事物，也需要時間來探索自己的感情。這時你要離開他，給他一點時間�，斏f：“當他們分開后，我稍稍放松，我開始回憶并徹底思考，然后，我看出了該如何著手，或者至少看出了局部端倪，在這種情況下,第一類型與第四類型，我通常會匆匆地翻然悔悟。”
第五類型如何下決定
第五類型是喜好分析的三個類型之一（第五、六、七類型），他要做什么，就必須知道為什么。因為第五類型沉著而且態(tài)度超然，不喜歡復雜，或感情用事，他們在做決定時表現(xiàn)得冷靜專注，愿望自己的決定合乎邏輯，不受拘謹、而且絕妙完善。
聰慧的第五類型發(fā)現(xiàn)了決議樹狀圖，那恰是第五類型公式化處置方式的最佳例證，這種分析工具，教誨別人以第五類型的思考模式進行分析，將龐雜的決定進程分解成幾個選項，在每個選項中（也就是樹狀圖的分岔處）,第六型在工作中有待改善的地方，按照不同的價值、不同的盼望、不同的可能性，順著不同的決定路線走，將發(fā)生不同數(shù)目的結果。決策樹狀圖以邏輯的方式，讓你預覽所有的可能狀態(tài)及成果，這正是第五類型本性樂于去做的事。
所有這些動作都花時間，而且須要沉思，第五類型只有在不受他人、事件或行程的壓力下，才會對他所做出的決定覺得保險。幫第五類型做決定，你得供給他資訊、證據(jù)、事實和邏輯，再給他時間與空間，讓他應用他那出色的剖析才能去做出論斷。
第五類型不會直接做出決定，只有在“決定”從他們的心坎世界冒出來時，他才會申明。他們的決議可能像是給屬下的圣旨——一個無可爭議的事實，那是由于第五類型很少與人分享他下決定的心路過程。
結果，第五類型可能跟第八類型一樣給人感到是恐嚇協(xié)迫。我曾征詢某大型跨國公司的研討部副總經(jīng)理吉尼以及他的工作小組，早已熟習九型人格的人力資源經(jīng)理當時向我忠告：吉尼既粗野又莽撞，是個不折不扣的第八類型。吉尼在一天半的課程中，始終板著臉、坐在隱藏的角落，當他對大家宣告“我是第五類型”時，只見全場驚奇得下巴都合不攏了。“但你總是只發(fā)布你想要什么，而等待我們?nèi)崿F(xiàn)��？”其中一位員工說，“那不正是第八類型嗎？”“我拿了你們的講演，然后自己消散，去思考呈文內(nèi)容，你和你們的盡力對我而言都極度主要，我自己花時間去決定如何著手，而后才進來告知你們。”我們花了很長的時間探討吉尼驚人的幕后面孔，大家總以為他跋扈，但他卻自認是冥想型的人。
第五類型的領導作風
比擬而言，第八類型像個強力光滑油，使動亂不安的環(huán)境變得顛三倒四；第五類型則像個進步的電腦（有如復雜的硅構造圖或電腦芯片），特殊善于湊合難以掌握又難以預感的環(huán)境。
若認為第五類型只是個乏味的人，只專注于內(nèi)心周密的思考，那么你就錯了，第五類型也喜歡掌控，他們可能狼子野心，甚至冷淡無情地尋求節(jié)制權及戰(zhàn)利品，想想比爾·蓋茨以及那些心不在焉的教學吧！
最高超的第五類型引導者，會讓你認為置身于初學者的集團之中，學習著特別的常識，而你的職責是領導和揣摩。第五類型保持打算，但對到達目的的方式卻堅持極度的彈性。相反的，第一類型對過程抱持嚴苛的立場，有時反而使他們忘卻目標；第五類型洞察先機，但第一類型卻說，“我寧肯保持準確，也不想有先見之明。”最高明的第五類型領導者，能奇妙處理很多復雜情形（無論是科技的新知或者顧客的反映），他們在思維及研究的天地里縱橫馳騁，本領迅速自若。
然而，第五類型專一于自己的世界時，他們不愛好被煩擾。豪爾·休斯跟休·海夫納個性上固然截然不同，卻都是主控自我世界的第五類型人物，他們以遙控方法管理他們的王國，兩人都甚少與他們的高等主管交談，他們喜歡采取的溝通媒介是漫長的備忘錄，并且非常器重渺小的細節(jié)。他們在孤破的環(huán)境中工作，時間常常在深夜。休斯在受人監(jiān)護而窗戶遮蔽的旅館套房里，而海夫納則把自己深鎖在紈绔子弟大廈的公寓。他們都嚴格地下令在某段時代的多少禮拜內(nèi)，不論任何理由都不要打攪他們。在海夫納的全盛期（他的年紀完全暴露在表面上），除了回他電話的以外，一律不接任何電話，而休斯則完整不接任何電話，甚至連他太太珍·彼得也得通過總機與他接洽。
第五類型的領導者對資訊的控制能力出眾，他們的威望來自他們的專業(yè)、知識或技巧，以及他們?nèi)缲堫^鷹式的分析能力（貓頭鷹注意力集中而且在飛翔中盤算正確）。跟隨第五類型領導者的人，是因為第五類型知道他人感興趣卻不樂意深究的事物，無論那事物有多復雜、多深邃、多先進，他們都有興趣把它研究透。
有些第五類型領導者會緊緊地掌控著資訊，不到節(jié)骨眼上不容易放手。正如一名會計師談到他的老板，“當你需要曉得時，他卻不告訴你。”只管他們?nèi)娜饬羯窦毠?jié)，休斯和海夫納兩人的屬下都覺得，在重要的事件上得不到足夠的指點。
假如你的上司是第五類型，你可能已經(jīng)領會到他是個既不干預別人、也不樹立人際關聯(lián)的治理者，除非你手上握有他要的資訊，或者你能影響他的把持權。負面的第五類型老板甚至感到做簡略的唆使都是揮霍時光。
人際關系可能會成為第五類型的阻礙。丹尼的共事茉莉說,第二型的外在表現(xiàn)，“他叫員工本人去懂得工作,完美型，做得不好就辭職，他從不與員工分享他心中對結果的冀望。有一次我對他說，‘丹尼，興許你該坐下來與這個人談談，而不僅是百般刁難他。’他說，‘但茉莉，我盼望咱們默契得如唱統(tǒng)一首歌，那樣我就不會修理他了。’我說，‘丹尼，你必需跟他分享你的歌詞��！’”
個別而言，第五類型的管理者不喜歡監(jiān)督屬下。一名補習學校的財務經(jīng)理蘇珊說，“我喜歡讓員工獨立功課，我激勵他們自己下決定，就像我自己一樣。”那些需要在感情上大量支撐的員工，對第五類型老板而言幾乎就是折磨。因為第五類型以自力更生的個性為傲，他也會這樣請求你，他會說：“我一貫靠自己的力氣做所有事件。你為何不能？”
有些第五類型的管理者對需要大批人際互動的工作會感到辣手。許多第五類型的老板實在很了解員工的心理，但一旦想到要和員工親近，而且還要表現(xiàn)關心，便開端感到不安。“我試圖表示和氣，”東岸某批發(fā)商的客戶經(jīng)理說，“但我對聊天或把私家情感問題帶進公事真的不興致。”然而最高明的第五類型可能溫馨、親熱，而且虔誠，條件是他們知道你不會“侵略”他們的疆界。
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