臺灣首富經(jīng)營之神王永慶的故事具有傳奇色彩!他是臺灣首富,身價54億美元; 他的企業(yè)創(chuàng)建至今已50多年,他當(dāng)了50多年的董事長; 他被譽為臺灣經(jīng)濟(jì)奇跡的象征; 他極少接受媒體采訪,也無專著出版; 現(xiàn)在,他交出了權(quán)力棒。
6月5日,臺塑集團(tuán)在股東大會結(jié)束后宣布了自企業(yè)成立以來最重大的一次人事變動。擔(dān)任臺塑集團(tuán)董事長達(dá)半個世紀(jì)之久的王永慶卸任,職位由原臺塑總經(jīng)理李志村接任,王永慶弟弟王永在的長子王文淵升任總裁,副總裁一職則由王永慶的女兒王瑞華擔(dān)任。
今后,臺塑集團(tuán)將進(jìn)入由職業(yè)經(jīng)理人和王家第二代聯(lián)手管理的“同治時代”。但王永慶和王永在兄弟仍是臺塑集團(tuán)的精神領(lǐng)袖。
從米店小老板到塑膠大王
1917年1月18日,臺北縣新店的一個貧苦農(nóng)家喜添新丁,這就是后來被尊為“經(jīng)營之神”的王永慶。
當(dāng)時,祖籍在福建省安溪縣的王家過著十分艱難的生活,幾代人都以種茶為生,只能勉強糊口。王永慶的父親王長庚整日照看茶園,微薄的收入勉強支撐著一個家庭的正常開銷。9歲那年,王長庚不幸患病只得臥床休養(yǎng),王永慶開始用自己瘦小的肩膀幫助母親分擔(dān)生活的重?fù)?dān)。
15歲那年,王永慶小學(xué)畢業(yè),先到茶園做雜工,后到臺灣南部嘉義縣的一家小米店當(dāng)了一年學(xué)徒。第二年,王永慶作出人生中第一個重要決定,開米店自己當(dāng)老板,啟動資金則是父親向別人借來的200塊錢。
問題隨之而來,王永慶的小店開張后沒有多少生意,原因是隔壁的日本米店具有競爭優(yōu)勢,而城里的其他米店又拴住了老顧客。不過,16歲的王永慶展現(xiàn)了超強的營銷能力,不僅挨家挨戶上門推銷自己的大米,而且還免費給居民掏陳米、洗米缸,照現(xiàn)在的話說,王永慶向嘉義縣老百姓提供的是針對性極強的個性化服務(wù),在維系客戶關(guān)系上逐漸占了上風(fēng)。此外,當(dāng)時大米加工技術(shù)比較落后,出售的大米摻雜著米糠、沙粒和小石頭,買賣雙方都是見怪不怪。王永慶在每次賣米前都把米中雜物揀干凈,買主得到了實惠,一來二往便成了回頭客。有篇文章說,起初王永慶的米店一天賣米不到12斗,后來一天能賣100多斗。
幾年下來,米店生意越來越火,王永慶籌辦了一家碾米廠,同時完成了個人資本的原始積累。從那個時候起,王永慶的命運發(fā)生了變化。
抗日戰(zhàn)爭勝利后,臺灣經(jīng)濟(jì)開始發(fā)展,建筑業(yè)勢頭最好。王永慶敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一點,便抓住時機(jī)經(jīng)營木材生意,結(jié)果獲利頗豐。這個普通農(nóng)民的兒子,居然成了當(dāng)?shù)匾粋小有名氣的商人。這時,經(jīng)營木材業(yè)的商家越來越多,競爭也越來越激烈。王永慶看到這一點,便毅然決定退出木材行業(yè)。
上世紀(jì)50年代初,臺灣“工業(yè)局”推出一系列工業(yè)發(fā)展計劃,其中包括利用美國援助興建石化工業(yè)基本原料聚氯乙烯。時年38歲的王永慶大膽接手了當(dāng)時這一無人看好的項目,成立了臺灣塑膠工業(yè)股份有限公司。之后,在塑膠領(lǐng)域大獲成功的王永慶先后成立了南亞塑膠工廠、臺灣化學(xué)纖維工業(yè)公司等一大批企業(yè)。
目前,臺塑集團(tuán)經(jīng)營范圍十分廣泛,包括煉油、石化原料、塑料加工、纖維、紡織、電子材料、半導(dǎo)體、汽車、發(fā)電、機(jī)械、運輸、生物科技、教育與醫(yī)療事業(yè)等。尤其是在石化工業(yè)領(lǐng)域,建立起從原油進(jìn)口、運輸、冶煉、裂解、加工制造到成品油零售等一體化的完整產(chǎn)業(yè)鏈,這在臺灣是獨一無二的企業(yè)集團(tuán)。臺塑集團(tuán)下轄9個公司、員工總數(shù)超過7萬,資產(chǎn)總額達(dá)1.5萬億新臺幣。
根據(jù)臺灣《天下雜志》近年對島內(nèi)2000家大企業(yè)實力狀況的調(diào)查,臺塑集團(tuán)已經(jīng)躍居臺灣各企業(yè)集團(tuán)的龍頭老大。王永慶也以54億美元的身價登上《福布斯》全球頂級富人榜。
2002年,盡管王永慶宣布退休,不再過問集團(tuán)的具體經(jīng)營事務(wù),但仍是集團(tuán)與主要企業(yè)的董事長,是臺塑集團(tuán)幕后的舵手與精神領(lǐng)袖。
經(jīng)營之神崇尚樸素人生觀
幾十年來,全球化工行業(yè)一直把王永慶尊為“經(jīng)營之神”,其經(jīng)營之道更是備受推崇,很多臺灣企業(yè)家都將王永慶的管理經(jīng)驗當(dāng)作最為實用的教科書。
有位叫郭泰的作家,研究王永慶其人其事20多年,搜集了近40年來王永慶的演講稿和報紙、雜志、電視等相關(guān)報導(dǎo),寫出了一本書,名為《王永慶給年輕人的八堂課》。這本書歸納出王永慶做人做事的根本態(tài)度和起碼原則。有書評這樣寫到,“王永慶給年輕人的八堂課,道理雖然淺顯易懂,卻是他數(shù)十年從不斷挫敗中累積出來的寶貴心得,可謂句句珠璣,發(fā)人深時。
第一堂課:刨根問底,也就是面對問題一定要追究到水落石出,否則絕不罷休。
第二堂課:務(wù)本精神,凡事只求根本,不問結(jié)果;事事追求點點滴滴的合理化。
第三堂課:瘦鵝理論,這是王永慶時常提及的人生奮斗理念,說的是學(xué)習(xí)瘦鵝忍饑挨餓,用刻苦耐勞的精神面對困境,并以堅毅態(tài)度等待機(jī)會到來。
第四堂課:基層做起,必須腳踏實地、按部就班、從基層做起,還必須在選定目標(biāo)后咬住不放,全力以赴。
第五堂課:實力主義,學(xué)歷不等于實力,只有從實實在在的經(jīng)驗才能培養(yǎng)出令人信服的實力。實務(wù)經(jīng)驗愈豐富,成功機(jī)會就愈大。
第六堂課:切身感,企業(yè)的管理制度若能讓員工產(chǎn)生切身感,他們的潛能才可發(fā)揮到十成。王永慶經(jīng)常對員工說:“雖是一分錢的東西,也要撿起來加以利用,這不是小氣,而是一種精神,是一種警覺,一種良好的習(xí)慣。”
第七堂課:價廉物美,只有建立在價廉物美的基礎(chǔ)上,企業(yè)才能夠蓬勃發(fā)展,在這一點上,王永慶堅持供應(yīng)價廉物美的原料給下游客戶。
第八堂課:客戶至上,買賣雙方唇齒相依,懂得維護(hù)客戶的利益,才能取得自己的最大利益。
還有文章指出,王永慶從多年的經(jīng)營管理實踐中,總結(jié)出了一套實用理論,其中最為精辟的是“壓力管理”和“獎勵管理”兩大法寶。
所謂壓力管理,就是在人為壓力逼迫下的管理之道。具體地說,就是人為地造成企業(yè)整體及所有從業(yè)人員存在緊迫感。“一勤天下無難事”,王永慶始終對此深信不已,他認(rèn)為承受適度的壓力,甚至主動迎接挑戰(zhàn),更能充分體現(xiàn)出一個人的旺盛生命力,因此無論對人還是對己,王永慶都提倡嚴(yán)格要求。
據(jù)說,臺塑集團(tuán)的主管人員最怕“午餐匯報”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯,用餐后便在會議室里召見各單位主管,先聽他們的報告,然后提出很多犀利而又細(xì)微的問題。主管人員為應(yīng)付這個“午餐匯報”,每周工作時間不少于70小時,他們必須對自己所管轄部門的大事小事十分清楚,對出現(xiàn)的問題做過真正的分析研究,才能順利“過堂”。 王永慶本人每周工作100小時以上。由于堅持事無巨細(xì)的工作方針,再加上習(xí)慣于刨根問底,龐大的臺塑集團(tuán)完全在王永慶的掌握之中,他對企業(yè)運作過程的每一個細(xì)節(jié)都能了如指掌。
當(dāng)然,獎懲分明是臺塑集團(tuán)的一貫作法,王永慶對員工的要求雖然苛刻,但對部屬的獎勵也極為慷慨。據(jù)報道,臺塑的激勵方式有兩類:一類是物質(zhì)的,即金錢獎勵;另一類是精神的。有關(guān)臺塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最為有名。王永慶私下發(fā)給管理人員的獎金稱為“另一包”,即公開獎金之外的獎金。對于一般職員,則采勸創(chuàng)造利潤,員工分享”的做法。臺塑員工都知道自己的努力會得到相應(yīng)的報酬,因此都拼命地工作,王永慶的“獎勵管理”制度造成了“1+l=3”的效果。
王永慶曾在總結(jié)成功經(jīng)驗時表示,他認(rèn)為最有效同時也最有意義的做法,是選擇“永遠(yuǎn)追求更大貢獻(xiàn)”作為企業(yè)的目標(biāo)。他說:“我不但與別人競爭,對自己也是嚴(yán)之又嚴(yán)。”
龍兄虎弟 紅花綠葉一個不少
王永在比哥哥王永慶小五歲,原任臺塑集團(tuán)副董事長,是陪伴王永慶時間最長的事業(yè)搭檔。媒體在評價兩個人幾十年的合作經(jīng)歷時,經(jīng)常使用的詞語是“珠聯(lián)璧合”與“相得益彰”。一家雜志的文章說,王永慶、王永在兄弟一靜一動,從年輕時代開始,王永慶負(fù)責(zé)規(guī)劃事業(yè)發(fā)展方向,弟弟王永在負(fù)責(zé)落實和執(zhí)行。
在臺塑老員工眼中,哥哥王永慶扮演著“抬頭看”的角色,思索規(guī)劃著臺塑集團(tuán)下一步發(fā)展方向,而弟弟王永在就是“低頭做”,一步步推動著臺塑走向更高的階段,王永慶建立制度,王永在落實細(xì)節(jié)。而兩人的默契及信任更難能可貴,王永慶做了決策,王永在百分之百服從,而王永在執(zhí)行過程擁有絕對的自主權(quán),哥哥王永慶充分授權(quán)。有記者曾問王永在兩個人有沒有吵過架,王永在則委婉地說:“他講他的,我轉(zhuǎn)頭走掉就是了。”
在生活上,身為億萬富翁的王永慶,同樣對自己和家人嚴(yán)格要求,一貫奉行“勤勞樸實”,事事講究“合理化”。據(jù)說,王永慶的吃飯原則是“簡便”,最愛吃的是家常鹵肉飯;穿的原則是“整潔”,一雙運動鞋總要穿上好幾年。弟弟王永在則是隨遇而安,對任何事情都泰然處之,進(jìn)退自如。
誰來開啟后王永慶時代
隨著王永慶、王永在兩兄弟淡出決策層,臺塑集團(tuán)將從“二王時代”過渡到“行政中心集體領(lǐng)導(dǎo)時代”,今后所有重大決策都將出自由王永在長子王文淵、王永慶之女王瑞華等七人組成的行政中心。王文淵、王瑞華分別擔(dān)任集團(tuán)總裁和副總裁。據(jù)報道,王永在代表兄弟倆對媒體表態(tài),說退休之后心情不錯,還強調(diào)對接班人“很放心、很高興”。
一些外國機(jī)構(gòu)投資者認(rèn)為,只要王永慶還在一天,家族就不會出現(xiàn)紛爭,為了使家族勢力平均,同時避免未來的爭吵,早點安排接班事宜的確是未雨綢繆的一步好棋,同時王永慶、王永在兄弟也可以仔細(xì)觀察接班人的品德與能力表現(xiàn)。
本來,按照王氏兄弟的既定部署,王永慶長子王文洋是臺塑集團(tuán)當(dāng)仁不讓的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英國讀書拿下博士學(xué)位,回到臺灣后一手推動半導(dǎo)體事業(yè)布局,并成為“六輕計劃”的小組召集人。不過,1995年王文洋因緋聞事件被逐出臺塑,只能暫時自立門戶。
還有分析指出,王永慶兄弟相當(dāng)欣賞美國洛克非勒家族,希望效法洛克非勒家族將財產(chǎn)信托的作法,確保兄弟兩人的股權(quán)永不分離、王氏家族永不崩離。未來臺塑集團(tuán)各公司的運營權(quán)主要交由專業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊負(fù)責(zé),而實際擁有股權(quán)者,將是王永慶兩兄弟捐贈股權(quán)的基金會,以及與家族有關(guān)的法人機(jī)構(gòu)。
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