6號企業(yè)家：
危機感是成績企業(yè)的重要能源。
下面跟大家講講華為的老總?cè)握恰?/p>
在企業(yè)家中，我們發(fā)明，以“狼性”著稱的華為公司老是能矗立于同行之首。
大家想想，狼的眼睛是怎么樣的？是充斥警惕的，隨時預備沖出去抓捕獵物,九型人格中四號精彩案例分享，同時也是隨時籌備躲避危險的。大家再來看看任正非寫的《華為的冬天》這篇文章：
華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應答華為的冬天？公司所有員工是否考慮過，假如有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時光太長了，在和平時代升的官太多了，這興許就是我們的災害。
大家可曉得，任正非說這些話是在什么時候？是在互聯(lián)網(wǎng)最火暴的時候。這篇《華為的冬天》就是在這種熱潮狀態(tài)下寫的。當時的任正非就為準備了一件大棉襖，把華為電器以多少個億的價錢賣給了艾默生。等2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫幻滅的時候，華為已經(jīng)領有過冬的幾十個億了。大家想想，為什么他能在頂峰期的時候就為公司準備好過冬的棉襖呢？我想闡明的是，任正非并不是仙人，而是他有一種存在于他骨子里的危機感，他能感觸到將來一個寰球的、最大范疇的危機的呈現(xiàn)。
再看看這篇文章里的另一段話：
華為閱歷了十年高速發(fā)展，能不能長期連續(xù)發(fā)展，會不會遭受低增加，甚至是長時間的低增長；企業(yè)的構(gòu)造與治理上存在什么問題；員工在和平時期疾速提升，是否禁受得起冬天的酷寒；快捷發(fā)展中的現(xiàn)金流會不會中止，如在江河凝固時，有涓涓細流,第三類型基本特征 速度重于一切，不以致企業(yè)處于完全停止……這些都是企業(yè)引導人應預先研究的。
十年來我每天思考的都是失敗，對成功熟視無睹，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎么才干活下去，也許能力存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不搖動的見解，這是歷史法則。
任何有警覺性的人，始終會把最不保險的事件當作是必定。為什么任正非不樂意上電視接收采訪？由于他并不認為自己是成功的，他沒有驕傲感也不聲譽感，而是始終存在著危機感。
文中還寫道：“華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是必定會到來的。當初是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠了，咱們在春天與夏地利要念著冬天的問題。”
還在春天的時候，就已經(jīng)說冬天不遠了,九號和平型人典型案例自述,完美型，這是6號的典范性格特色。
當一個企業(yè)家思考策略的時候，他會把危機感放在行業(yè)始終。當行業(yè)還在旺季、還處于春天的時候，他已經(jīng)在斟酌行業(yè)的危機了。
在聯(lián)通的CDMA的競爭上，華為敗給了中興，因為華為把研討重點放在了3G上。這個戰(zhàn)略思考和任老板的危機意識確定是有關系的，他認為，只有3G才是最平安的一個名目，而CDMA只是一個過渡產(chǎn)品，所以他把巨額投資放到了3G上。所以這種危機感有時候?qū)е驴赡茉谶M程中能夠賺的錢沒賺到。不外現(xiàn)在華為在3G上的這種投資從海外市場的反應來看，是很不錯的。
別外，華為當初完整廢棄小通達，復興是有嘗試但沒作為重點，而UT斯達康則是掌握機遇傾力投入。我個人以為，UT斯達康的老總吳鷹應當是一個3號性情的人。UT斯達康捉住小靈通這個產(chǎn)品，使本人敏捷發(fā)展起來，資產(chǎn)從最初的幾個億發(fā)展到最高峰的上百億。那個時候，斯達康的老總頻繁在報章雜志以及熒屏上出現(xiàn)，向大家講述他的勝利之道。但也就在那時，危機已經(jīng)涌現(xiàn)。而這就是任正非與他的不同，任正非能從一開端就看到這個市場的不久長跟潛在的危機，所以他不會接招。
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