第一步：詳細(xì)具體地闡明問題。不要只是籠統(tǒng)地說明，如“我們的質(zhì)量出現(xiàn)問題”。相反，應(yīng)該盡量用數(shù)字去說明，比如“從這個(gè)月的第一天起至今，驗(yàn)收中發(fā)現(xiàn)的次品數(shù)量已達(dá)32個(gè)，而我們的標(biāo)準(zhǔn)是15個(gè)”。

第二步：收集與問題有關(guān)的所有信息。不要離題太遠(yuǎn)，但要盡力尋找能夠清楚顯示進(jìn)程變化、原材料使用、設(shè)備功能、設(shè)計(jì)說明書、雇員行為和分配情況的數(shù)據(jù)資料。如果問題不是出在某個(gè)方面，那么這個(gè)方面的數(shù)據(jù)資料對(duì)你來說就沒什么用途。比如，假若你收集的信息顯示在原材料供應(yīng)和機(jī)器使用方面沒有什么變化，你就應(yīng)去收集其它方面的資料。

第三步：把你認(rèn)為是導(dǎo)致問題的可能因素列舉出來。問題既然是實(shí)際情況與期望值之間的差距，那么一定有某些因素導(dǎo)致了這個(gè)差距，尤其是，一定有些因素發(fā)生了變化。是現(xiàn)在的操作人員與原先的不一樣了嗎?是電力資源不像以前那樣正常嗎?是不是說明書中有了細(xì)小的變化。

第四步：把最可能的因素挑選出來。這是通過排除過程來完成的。使某個(gè)因素恢復(fù)其原有狀態(tài)，看看它是否會(huì)產(chǎn)生某些變化，通過這種方法來測(cè)試該因素是不是最可能的因素。例如，假設(shè)次品產(chǎn)生的可能原因是目前的壓縮氣壓是75磅而不是90磅，那就試一下氣壓恢復(fù)到90磅時(shí)產(chǎn)品的生產(chǎn)情況：如果沒有什么變化，就說明氣壓不穩(wěn)不是可能因素。你或許認(rèn)為是新來的操作員誤解了你的指示，那就檢查一下，看看你的指示是否得到準(zhǔn)確的貫徹。如果沒有，那么看看當(dāng)你的指示得到貫徹時(shí)又會(huì)出現(xiàn)什么情況。如果沒有產(chǎn)生次品，就說明這就是可能因素；如果次品還繼續(xù)存在，那也不是可能因素。

第五步：提出多種可以解決問題的建議。這正是出妙主意的好機(jī)會(huì)。解決一個(gè)問題很少只有一種方法。比如，如果一個(gè)雇員缺勤過多的原因是早晨起不來，這種情況就可采取多種方法加以解決。你可以讓他換成晚班，讓他買個(gè)鬧鐘，到時(shí)親自打電話叫醒他，或者是向他說明失去工作是很可怕的事。你可以把類似的可供選擇的方法列成表。

第六步：對(duì)每項(xiàng)建議進(jìn)行評(píng)價(jià)。某些方法可能比其它方法更好，但這里的“更好”是什么意思?是成本低?更快?更有把握?更易于參與?還是更符合公司政策?要判斷哪種方法最好，你還必須制定一套標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)需要你根據(jù)事實(shí)進(jìn)行判斷，參考一下在第二步中收集的信息，還要參考別人給你提供的有關(guān)你選定的標(biāo)準(zhǔn)的具體建議。

第七步：選擇你認(rèn)為最好的方案。這是解決問題的決策階段。實(shí)際上，你已對(duì)成功和失敗的可能性進(jìn)行了衡量。處理方法是優(yōu)勢(shì)應(yīng)該大于它的缺點(diǎn)。

第八步：制定一各貫徹方案的行動(dòng)計(jì)劃。決策需要行動(dòng)和貫徹。準(zhǔn)確的記錄下將做什么，如何做，由誰(shuí)來做，何地以及何時(shí)；需要花費(fèi)多少資金，哪些資源可以利用，最后期限是何時(shí)。

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