長(zhǎng)壽公司的學(xué)習(xí)之道
1983年，英國(guó)殼牌公司做過(guò)一個(gè)調(diào)查，全球500強(qiáng)企業(yè)的生命周期有多長(zhǎng)，并將結(jié)果保密了15年才對(duì)外公布。這份調(diào)查顯示，這些非常成熟的公司平均壽命只有30到40年，還不到常人壽命的一半；只有20家公司存活了200年以上,并且依然充滿活力。
這是彼得·圣吉11月13日在上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院所作"組織學(xué)習(xí)與可持續(xù)發(fā)展"主題演講提到的一個(gè)案例。
彼得·圣吉希望通過(guò)這個(gè)案例引出他的核心理論，即"支撐組織的學(xué)習(xí)能力有三個(gè)要素，分別是共同愿景、心智模式和系統(tǒng)思考。這三條腿相互依賴，互相關(guān)聯(lián)，共同構(gòu)成了學(xué)習(xí)型組織的基本內(nèi)容與基本原則。"
設(shè)立企業(yè)愿景
殼牌公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，上述20家長(zhǎng)壽企業(yè)有一個(gè)共同特點(diǎn)，就是學(xué)習(xí)力旺盛。而那些短命的公司都不知道怎么學(xué)習(xí)，在周圍的世界環(huán)境、技術(shù)、社會(huì)等發(fā)生了變化以后，依然按照老辦法做。雖然他們資金、技術(shù)、人才等各種資源應(yīng)有盡有，看似風(fēng)光十足，實(shí)則不堪一擊。
這項(xiàng)調(diào)查催生了后來(lái)對(duì)"學(xué)習(xí)型組織"的研究，彼得·圣吉后來(lái)把這一研究寫在了《第五項(xiàng)修煉》這本書(shū)中。他發(fā)現(xiàn)，要讓組織保持旺盛的學(xué)習(xí)力，領(lǐng)導(dǎo)者需要有三種素質(zhì)：激情、逆向思維和系統(tǒng)思考。這三項(xiàng)素質(zhì)是支撐一個(gè)組織保持旺盛的學(xué)習(xí)力的關(guān)鍵因素。
"企業(yè)的價(jià)值體現(xiàn)為其存在對(duì)社會(huì)的意義，要衡量企業(yè)的價(jià)值，就要看員工是否會(huì)為自己在這里工作而自豪、充滿激情。"彼得·圣吉說(shuō)。
殼牌、BP這兩家能源公司多年來(lái)的主要業(yè)務(wù)是石油和天然氣，并在這些業(yè)務(wù)中賺了很多錢。但他們沒(méi)有將自己定義成一家"從油井里打油"公司，而是將自己定義成"新能源轉(zhuǎn)換的領(lǐng)導(dǎo)者"。為此他們?cè)诤芏嘈履茉搭I(lǐng)域進(jìn)行大量投資，盡管到目前為止沒(méi)有什么產(chǎn)出。
彼得·圣吉說(shuō)："他們考慮的是30年后這個(gè)公司的狀況,而不是那些狹隘的短期行為。正是這種企業(yè)價(jià)值激勵(lì)他們的員工為之奮斗，并讓他們保持一種激情，因?yàn)槠浯砹艘环N意義和價(jià)值。這種意義和價(jià)值比任何技術(shù)、資金和資源都重要，也是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵要素。"
轉(zhuǎn)變心智模式
1984年，彼得·圣吉在福特汽車公司調(diào)研，在此之前15年里，日本公司蠶食了福特在美國(guó)的很大一塊市場(chǎng)份額。彼得·圣吉遇到一些福特的管理人員剛從日本豐田汽車考察回來(lái)，他們堅(jiān)持日本汽車公司打敗美國(guó)汽車公司的主要原因還是"日本的勞動(dòng)力太便宜了"。
其實(shí)當(dāng)時(shí)日本的勞動(dòng)力已經(jīng)很貴了。如果說(shuō)上世紀(jì)六七十年代美國(guó)汽車公司市場(chǎng)份額被日本公司蠶食的主要還是日本的便宜勞動(dòng)力造成的，那么到了八十年代這已經(jīng)不是主要原因了。
不僅如此，他們還抱怨說(shuō)日本人太狡猾了，沒(méi)有給他們看"真正的工廠"。因?yàn)樨S田汽車的工廠到處都是干干凈凈的，沒(méi)有像美國(guó)工廠常見(jiàn)的各種庫(kù)存，所以必定是"假工廠"無(wú)疑�？偠灾麄儧](méi)有從日本豐田公司那里學(xué)到任何有價(jià)值的東西。
他們對(duì)豐田汽車最大的創(chuàng)新--"精益生產(chǎn)"和"零庫(kù)存"視而不見(jiàn)，反而認(rèn)為豐田汽車欺騙了他們。這一切都緣自那些人的僵化思維，即無(wú)法逃脫對(duì)原有模式的依賴。由于企業(yè)總是依賴一貫的贏利模式而不愿改變，因此彼得·圣吉指出，企業(yè)必須學(xué)會(huì)跳出原有的思維框架。
"我們往往主觀認(rèn)為我們看到了真實(shí)的現(xiàn)實(shí)，其實(shí)我們往往只是通過(guò)自己的能力看到一些歷史的習(xí)慣而已。"彼得·圣吉說(shuō)，"而這主要是由于心智模式的阻力造成的，如果在認(rèn)知過(guò)程中沒(méi)有學(xué)會(huì)發(fā)展自己的學(xué)習(xí)能力，就沒(méi)有辦法看到問(wèn)題所在。"
他說(shuō)："我們每個(gè)人都逃脫不了心智模式的控制，我們都是經(jīng)過(guò)自己的方式、主觀的方式來(lái)觀察這世界，所以說(shuō)這可能是一個(gè)虛擬的世界。"
他認(rèn)為，要改變自己的心智模式，超越自己過(guò)去的限制和習(xí)慣造成的主觀性，唯一的辦法就是反思--特別是集體的反思。他說(shuō)："不同的人在一個(gè)集體當(dāng)中會(huì)從不同的角度看事情，就會(huì)形成新的智慧。"
堅(jiān)持系統(tǒng)思考
1997年，世界衛(wèi)生組織宣布要在非洲徹底消滅瘧疾。結(jié)果是8年以后，非洲的瘧疾發(fā)病率整整提高了5倍。世界衛(wèi)生組織百思不得其解，為什么初衷很好，但造成的后果卻更加嚴(yán)重呢？
一位肯尼亞醫(yī)生告訴彼得·圣吉，世界衛(wèi)生組織制定出目標(biāo)后，開(kāi)始花費(fèi)大量資金采購(gòu)來(lái)自一家日本公司的藥品，導(dǎo)致當(dāng)?shù)氐膸准疑a(chǎn)瘧疾藥物的廠商倒閉，并由此導(dǎo)致當(dāng)?shù)匾环N可以治療瘧疾的植物無(wú)人種植，結(jié)果預(yù)防瘧疾的天然藥物由此消失。
彼得·圣吉認(rèn)為，造成這種結(jié)果的重要原因在于沒(méi)有作出系統(tǒng)性的思考，"治標(biāo)不治本"。他說(shuō)："他們沒(méi)有看到種棉花的農(nóng)民也在其中起作用，更沒(méi)有意識(shí)到預(yù)防瘧疾的天然藥物到底起什么作用，外來(lái)的系統(tǒng)如果不考慮原來(lái)的體系的話就只能是適得其反。"
這個(gè)案例對(duì)于企業(yè)的系統(tǒng)思考也具有很大的借鑒意義。彼得·圣吉說(shuō)："對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)力還應(yīng)來(lái)自系統(tǒng)思考。管理者必須了解影響決策的所有因素，采用這種開(kāi)放型的思考模式發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，促使其積極參與到企業(yè)管理中去。"
彼得·圣吉認(rèn)為，一個(gè)組織應(yīng)該從不同角度看問(wèn)題，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)是多層面的。他說(shuō)："系統(tǒng)思考的核心含義是把事物不同的相關(guān)性、不同層面的相關(guān)性找出來(lái)。如果看不到系統(tǒng)問(wèn)題的嚴(yán)重性，事情轉(zhuǎn)了一圈回來(lái)以后可能會(huì)更加嚴(yán)重。很多高級(jí)管理人員就是這么干的。"
"最核心的學(xué)習(xí)能力不是簡(jiǎn)單地從培訓(xùn)中開(kāi)發(fā)出來(lái)的。"彼得·圣吉告誡許多公司的高級(jí)管理人員說(shuō)，"通常高級(jí)管理人員說(shuō)我們應(yīng)該構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，結(jié)果就要下面的人去參加培訓(xùn)，單單把自己排除在外了，結(jié)果反而是最嚴(yán)重的心智模式得不到解決。"
彼得·圣吉說(shuō)："領(lǐng)導(dǎo)力不是居高臨下地告訴別人應(yīng)該做什么，那只跟權(quán)威和權(quán)力有關(guān)系。英文中領(lǐng)導(dǎo)的原意就是往前跨一步，在拉丁語(yǔ)系中領(lǐng)導(dǎo)的原意是跨過(guò)一個(gè)門檻。所以說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)力顯而易見(jiàn)就是領(lǐng)導(dǎo)要身先士卒，你要先跨出一步，這才叫領(lǐng)導(dǎo)。"
背景：
彼得·圣吉簡(jiǎn)歷：美國(guó)MIT斯隆管理商學(xué)院資深講師，學(xué)習(xí)型理論的創(chuàng)始人，國(guó)際組織學(xué)習(xí)協(xié)會(huì)主席。1947年生于芝加哥，1978年獲MIT博士學(xué)位,1990年出版專著《第五項(xiàng)修煉》，1992年獲世界企業(yè)學(xué)會(huì)最高榮譽(yù)"Pathfinder獎(jiǎng)"。
�。ㄕ浴兜谝回�(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》，作者：陳雪頻）
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