第三類型在工作上器重的是才能與效力，他們愛好表示出對本人的工作了若指掌（假如你督導的是第三類型員工，這點值得你的留神）。個別而言，他們樹立具挑釁性卻切實可行的目的，而且他們會投入適度而不外份的冒險，他們喜歡取得頻繁而詳細的回應，使自己控制進度。一個好的評估及嘉獎體系對第三類型而言，有如亢旱逢甘霖。

　　因為第三類型心中一貫早有游戲方案，而且他們喜歡全力向前沖，他們對事先達成共鳴的會議，或在采用行為前部分間具體的講演并不熱衷，因而在快速改變的環(huán)境下，當周遭相干的隊員也都能遇上這樣的速度時，第三類型會有最好的表現(xiàn)，他們相對不會被遲遲不下決議的人連累。

　　在某些環(huán)境下，例如在壓力高的業(yè)務及行銷范疇中，當個人結果被公然展現(xiàn)在墻上供大家比擬時，不一個第三類型會感到自己是被連續(xù)的壓力逼得非有表現(xiàn)不可，相反的，他們會得體應變。我的那群第三類型學生，一再讓我覺得驚奇，他們表現(xiàn)得就像真的不動產代辦商一樣，天天在爭奪業(yè)務的壓力及被開革的要挾下，顯得更加精神茂盛，確實，他們以為那是公正的，而相似“最佳制作商”、“每月最佳員工”以及“百萬年薪俱樂部”都是為第三類型設計的。“你曉得我最喜歡這份工作的哪局部？”凱文說，“你必需是最優(yōu)良的，要不然待不下去。”

　　第三類型深陷于自制的大滾筒賽跑陷阱之中，于是他們天然而然地取舍捷徑，只有他抉擇的捷徑不會讓他受罰，并且別人也不會發(fā)明。他們清楚哪些部分會列入評分，而哪些不會，他們也知道在哪兒可取巧地用口香糖加上鐵條來固定。如果第三類型員工快捷整理一切的習慣令你感到不適，你所能做的便是轉變規(guī)矩：“有些要點在你的表現(xiàn)評估中未被直接斟酌進去，由于這些名目難以估計出來，但它們對我們的組織仍是十分重要，所以從當初起我們要將之列入考慮；我們要發(fā)展一種計劃來肯定你在策略性打算上所花的努力也受到評估及獎勵，咱們也要斷定你花時光在培養(yǎng)新員工上，所以圖表上將列入每個員工的進度表，這樣我們便能得到各方的回響而懂得事件發(fā)展的情況了。”大部門的第三類型在你如斯清楚地敘述后，會無礙地調劑自己去專一于這些閃閃發(fā)光的新重點。

　　如果你能與第三類型員工共享他的職業(yè)目標，并幫助讓他的工作合乎他的目標，他將悲痛欲絕，均勻而言,第九類型的教練智慧，第三類型不太擅于與人來往，他們偏向認為別人是可以代替的，你這么做可能讓第三類型訝異地發(fā)現(xiàn)，他的上司成了他的資源，而不是他得動用權謀去應付的阻礙。

　　第三類型對激勵團隊朝豐功偉業(yè)前進，常常功不可沒，但就負面的觀點來看，因為他們比別人更盡力，比隊友早到晚退，反而可能造成不安及士氣低落的反后果。“我像個機器兔子，”某不動工業(yè)務經理，第三類型的湯姆說，“大家都空心思地想捉到我，即便他們永遠也捉不到。”

　　第三類型的學習方式

　　第三類型從嘗試過錯的進程中學習。實踐對他們沒什么大用，除非那是一套教訓法令，對他們而言，在職練習跟實際經驗比所有都來得主要。他們喜歡戰(zhàn)斗故事、個案處置方法，以及結識其余聰慧而投入的人一起工作，在這種情形下，他們老是能大展所長。

　　他們動作快；在你還沒停止領導前，第三類型便已經開展舉動了；“我可以在觀看上司做完展示簡報后，馬上起來示范得比他更好。”某社團訓練師佩姬說。但有時候他們學得太快了！有位有名而成功的第三類型，曾主持貿易標準的研究會，他將復雜的哲學性問題，摘要成工作場所中的倏地應急辦法，這從勉勵人們思考規(guī)范的層面上看略有輔助，但在匆倉促間以某個簡便的解決之道湊和應付龐雜的問題，喪失實在也不小。

　　教誨第三類型，你必須讓課程不停地向前進行，而且側重于實際利用方面，除非你能強調課程與敷衍事實世界之間的關系，否則第三類型會意不在焉。第三類型也從“無奈湊效”的事物中學習，他們是九型人格中最不可能因研究而使一切結束前進的類型，相較之下，第五、六、七類型卻時常深陷其中而苦惱不已。

　　第三類型就像是一門疾速的迷信，他們通常兼?zhèn)淦毡榈哪芰�，但最能鼓勵他的，是在工作上有出色表現(xiàn)的愿望,第七類型的教練智慧；倘若你試圖以傾銷交際自身的利益，壓服他們去改良交際技能，你可能面臨一場艱難的戰(zhàn)斗，相反的，向他暗示這樣的訓練關聯(lián)著工作吧！世界銀行的一名第三類型經濟學者在訓練課程中問我，“我已經勝利了，為什么還需研討九型人格？”我告知他，“你還沒有摸索成功對你的意思，所以你無法建破你的成功，而且你抗拒感觸別人的感到，九型人格將使你更有效率。你認為成為發(fā)展中領域真正的首領所須要的是什么？”第三類型需要知道成果，他立刻就恍然大悟了。

　　第三類型的組織

　　在第三類型的組織中，目標被精確地明定，就似乎是衡量成功的把柄，而效率始終是評價的重要重點。在南加州的一家有線電視公司里，治理階層為電視客戶服務代表們設定清楚精確的履行目標：每通電話該講多長，每小時該接多少通電話，多少通電話該被轉接。每間辦公室的宏大白板上，充滿了在業(yè)務、規(guī)劃實行方面及投訴方面各種措施。

　　第三類型公司是各種公司的原型。舉例來說，當它以快餐業(yè)者的面孔呈現(xiàn)時，沒有人能做到麥當勞的境界,九型人類的[心藥]07第六型人之心藥原理。每家麥當勞就像是工廠，他們的操作把持極度周密，手冊及尺度功課程序為負責烤肉、奶昔、薯條及漢堡包的工作職員供給了準確的工作闡明及詳細的操作程序。拿烤肉員來說吧，他們被唆使將漢堡肉由左放到右（不論他是不是左撇子），使?jié)h堡排列出六乘六的放置方式，員工必須更快地翻動旁邊的那排肉，因為火集中于此；薯條在熱器燈下不得超過七分鐘，七分鐘后全體拋棄。他們?yōu)槊考壹用说昝刻觳渴鹱鲆豁椞厥獾碾s務：包含蕩滌面包機、重漆泊車場等等。

　　最佳的第三類型公司是反映市場的高手。“我們的大眾形象是慧黠、專業(yè)而博學的商人，而且恰好既可塑造又淺易。”麥當勞前任副總裁詹姆士·顧恩說，“事實上，我們是一群踴躍的人，我們發(fā)射了很多炮彈，因為不是每個炮彈都能擊中目標。我們犯下了不少毛病，但就是這些錯誤培養(yǎng)了本日的成功，因為我們從錯誤中學習。我們激動，試圖以超出自己能力所及的速度向前沖去，但我們也是清算自己爛攤子的高手。”

　　第三類型組織在下列狀態(tài)下最有效率：

　　·當生產線有限而集中時,忠誠型。

　　·當義務被明白而開門見山地指定時。

　　·當獎勵機制被清楚地明訂時。

　　·當市場或客戶完全而穩(wěn)固時。

　　·當目標為有效率地出產銷售單一產品或服務時。

　　·當客戶不看重產品是否針對個人設計時。

　　·當截止期限清晰而能夠計數(shù)時。

　　在最差的情況下，第三類型公司可能在市場上略有斬獲，但在處理員工問題方面卻遭逢窘境。他們視員工為機器中的小齒輪，當員工彼此競爭時，他們吶喊著：“不要落伍！跟上來！”員工流動率高是這種無止盡劇烈競爭所付出的代價。

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